Cele mai cunoscute teorii procedurale ale motivației sunt:
– Teoria așteptărilor lui W. Vroom;
- teoria justiției lui Adams;
– Teoria Porter-Lawler;
- Teoria stabilirii obiectivelor.
Teoria așteptărilor lui Victor Vroom
Această teorie se bazează pe faptul că diferitele tipuri de nevoi nu sunt singura condiție necesară pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană speră că tipul de comportament pe care l-a ales va duce de fapt la obținerea ceea ce își dorește. Atunci când se evaluează motivația pentru muncă, această teorie subliniază importanța următoarelor puncte:
● dacă există costuri, care este rezultatul?
● există un rezultat - va exista o recompensă?
● dacă există o remunerație, este aceasta adecvată costurilor?
Primul moment caracterizează așteptarea rezultatelor, este raportul dintre eforturile depuse și rezultatele obținute. Dacă o persoană înțelege că nu există o legătură directă, motivația începe să slăbească.
Al doilea punct spune că dacă există deja rezultate, există un proces de așteptare a unei anumite recompense, de încurajare pentru nivelul atins de rezultate; o persoană, parcă, „estimează” ce recompensă o poate aștepta.
Al treilea punct este valoarea recompensei și gradul de satisfacție perceput din recompensă. Dacă așteptările sunt îndeplinite, motivația funcționează. Dar, deoarece diferiți oameni au nevoi diferite de recompense, o anumită recompensă pentru unul va fi bună, pentru altul poate să nu aibă nicio valoare. Dacă valorile oricăruia dintre acești trei factori sunt mici, rezultatele travaliului vor fi scăzute.
Teoria justiției lui Adams
Această teorie afirmă că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus. Ei corelează remunerația lor cu remunerația altor persoane pentru muncă similară, iar dacă comparațiile arată nedreptate, apare stresul psihologic, iar managerul va elimina acest dezechilibru.
Concluzia principală a acestei teorii este că până când oamenii încep să creadă că primesc o recompensă echitabilă, își vor reduce intensitatea muncii. Practica confirmă „dreptatea” teoriei justiției.
Teoria Porter-Lawler
L. Porter și E. Lawler au combinat cele două teorii de mai sus și au dezvoltat o teorie procedurală complexă a motivației, care include elemente de teoria așteptărilor și teoria justiției.
Această teorie a procesului utilizează cinci variabile: efortul depus, percepția, rezultatele obținute, recompensa, gradul de satisfacție.
Conform teoriei lui Lyman Porter și Edward Lawler, rezultatele obținute de un angajat depind de trei variabile:
- din eforturile, acțiunile depuse,
- asupra abilităților și caracterului angajatului, adică asupra potențialului acestuia,
- din conștientizare, din evaluarea rolului cuiva în procesul de muncă.
În plus, autorii susțin că, în funcție de abilitățile și caracterul unei persoane, el poate fi: „niciunul”, „unii”, „cine”. Caracterul se manifestă dacă o persoană crede, observă, evaluează. Evaluarea rolului cuiva predetermina apartenența unei persoane la o anumită organizație, echipă.
Nivelul efortului depus depinde de valoarea așteptată a recompensei și de credința că există legături puternice între efort și recompensă. Aceasta este prima parte a modelului - modele motivare P-L, este prezentat în figura 6.
Relația dintre performanță și recompense percepute ca echitabile arată (conform teoriei lui Adams) că oamenii au propria lor evaluare a corectitudinii recompenselor. Aceasta înseamnă că, pentru a veni satisfacția, recompensele externe și interne trebuie să fie corecte.
Concluziile acestei teorii:
-munca productiva duce la satisfactie;
- succesul fără recunoaștere duce la dezamăgire;
Motivația este o funcție a nevoilor, așteptărilor și percepțiilor angajaților pentru o remunerație corectă.
Teoria stabilirii obiectivelor
Teoria creată a stabilirii obiectivelor provine din faptul că comportamentul este determinat de scopurile pe care o persoană și le stabilește. Conștientizarea scopului stă la baza definiției comportamentului uman.
Modelul de bază care descrie procesul de stabilire a obiectivelor este următorul. O persoană este conștientă de evenimente, evaluează mediul. Pe baza acestui lucru, el stabilește pentru el însuși scopurile către care se va strădui și care îi vor predetermina acțiunile. Acțiunile depind de următoarele caracteristici obiective - complexitate, specificitate, acceptabilitate, angajament.
Complexitatea obiectivului reflectă gradul de profesionalism. Cu cât obiectivele sunt mai complexe, cu atât o persoană obține rezultate mai bune; totuși, complicația reduce șansa de a o realiza.
Specificul scopului reflectă claritatea sa cantitativă - cu cât obiectivul este mai specific, cu atât rezultatul este mai mare. Obiectivele mici, nesemnificative sting interesul și nu dau rezultate mari.
Acceptabilitatea este gradul în care o persoană percepe un scop ca fiind propriu. Dacă o persoană nu acceptă scopul, atunci complexitatea și specificitatea acestuia vor avea foarte puțin efect. Prin urmare, managementul motivațional are ca scop să facă obiectivele acceptabile și realizabile.
Angajamentul obiectivului reflectă dorința de a depune un anumit nivel de efort pentru a-l atinge, se poate schimba în momente diferite.
1. Liderul trebuie să determine gradul de pregătire al echipei pentru atingerea obiectivelor.
2. Dacă există o pregătire potențială, atunci este necesar să se desfășoare o serie de activități pentru pregătirea practică.
3. La stabilirea obiectivelor într-o organizație este necesar să se analizeze și să se sublinieze complexitatea, specificul acesteia etc.
4. Scopul trebuie corectat, etapele realizării lui trebuie rezumate.
Astfel, pe baza teoriilor existente ale motivației, se derivă principii generale de utilizare practică.
Primul principiu al motivației eficiente este determinarea de către angajați a obiectivelor lor și cunoașterea scopurilor organizației. Oricare ar fi motivația, o persoană trebuie să-și determine sarcinile specifice pentru a înțelege mai clar oportunitatea muncii prestate.
Iată cum ne împărtășește Lee Iacocca experiența în domeniul motivației în muncă.x „Trebuie să explic subordonaților mei ce sarcini mi-am propus, așa cum alți manageri ar trebui să-și formeze propriile obiective împreună cu personalul lor. Dacă ating aceste obiective, ar trebui să li se acorde credit nu numai cuvinte frumoase. Cel mai tangibil mod în care o companie poate recunoaște valoarea unui subordonat este prin recompense și promoții în bani.
Atunci când un angajat este promovat, este timpul să-i măriți gama îndatoririlor și să-i prezentați cerințe mai mari. Când este în creștere, îl răsplătești pentru ceea ce a făcut deja și, în același timp, îl încurajezi să facă și mai mult. Ar trebui să-l împingi întotdeauna înainte când este în creștere, dar în niciun caz nu trebuie să fii prea dur cu el când nu merge bine. Dacă este supărat de propriul său eșec, riști un astfel de tratament pentru a-l doborî complet din genunchi și a-l priva de orice dorință de a îmbunătăți problema.
Al doilea principiu este necesitatea de a lega rezultatele și valoarea remunerației.
Al treilea principiu este publicitatea. Anunțarea rezultatelor este în sine o motivație, un spirit de competitivitate. Publicitatea atunci când discutăm rezultatele întregii echipe creează o impresie de proprietate și responsabilitate. Explicarea diferenței de remunerare înlătură sentimentul de nedreptate.
Al patrulea principiu este că stimulentele materiale și morale ar trebui să se completeze reciproc. Stimulentele ar trebui să fie preponderent pozitive. Recunoștința ar trebui să fie publică, critica se face cel mai bine în privat.
6. Controlul ca functie a managementului
În teoria managementului, controlul este văzut ca una dintre funcțiile managementului.Pe măsură ce o organizație se îndreaptă spre obiectivele propuse, trebuie să monitorizeze constant rezultatele obținute.
Cuvântul „control” este de origine franceză. Într-un sens simplificat, aceasta este o acțiune care vă permite să vă asigurați că ceva este corect.
În sistemul administrației de stat și municipale, controlul este exercitat de structuri dotate cu anumite atribuții. Autoritatea dă putere. Puterea este sursa legitimă a oricărui control.
Influența de control a controlului se manifestă în primul rând prin faptul că sub influența sa comportamentul sistemului controlat este menținut în cadrul unui scop, norme, legi și standarde date. Controlul are întotdeauna ca scop îmbunătățirea calității și creșterea eficienței managementului.
Controlul ca functie a managementului este un proces continuu care asigura atingerea scopului prin detectarea problemelor in timp util.
În cursul dezvoltării istorice a controlului ca funcție de conducere, s-a format treptat o anumită categorie de persoane care sunt angajate profesional în această activitate în organe. puterea statuluiși administrația locală, la întreprinderi și în diverse organizații. În același timp, se forma o zonă specială de cunoștințe umane privind controlul managerial.
În Rusia, pentru prima dată, se referă la informații despre control ca tip special de activitate de management secolul al XVI-lea, când, prin decret al țarului Alexei Mihailovici, a fost creat un „ordine al afacerilor secrete”, care a fost controlat de însuși țar. El supraveghea îndeplinirea îndatoririlor de către boieri. La începutul secolului al XVII-lea, postul de controlor a apărut pentru prima dată în Rusia ca executor al unei funcții manageriale separate. ÎN Rusia modernă Mii de specialiști și funcționari publici de diferite profiluri sunt angajați în activități de control în cadrul departamentului. Fără control al performanței decizii de management dezvoltarea progresivă a oricărui stat, inclusiv a Rusiei, nu este posibilă.
De ce și de ce este nevoie de control? Principala circumstanță obiectivă este incertitudinea ca realitate a vieții. Nu poate fi eliminat complet. Murphy a definit în legile sale: orice rău care se poate întâmpla se va întâmpla; Chiar dacă nimic rău nu se poate întâmpla, lucrurile rele tot se vor întâmpla. Și chiar se va întâmpla dacă nu conectați controlul.
Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe nevoi și pe factori corelați care determină comportamentul oamenilor. Teoriile proceselor privesc motivația într-un mod diferit. Ei analizează modul în care o persoană distribuie eforturile pentru a atinge diverse obiective și cum alege un anumit tip de comportament. Teoriile proceselor nu contestă existența nevoilor, dar cred că comportamentul oamenilor este determinat nu numai de acestea. Conform teoriilor proceselor, comportamentul unui individ este, de asemenea, o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale asociate cu o situație dată și a posibilelor consecințe ale tipului de comportament pe care l-a ales. Există cinci teorii de proces principale ale motivației: teoria așteptărilor, teoria echității, teoria stabilirii obiectivelor, conceptul de management participativ și modelul Porter-Lawler. Ca parte a abordării procesului, este necesar să se evidențieze Teoria aşteptărilor a lui W. Vroom. El credea că, pe lângă nevoile conștiente, o persoană este condusă de speranța unei recompense echitabile. În conceptul său, Vroom a încercat să explice de ce o persoană face o anumită alegere, în fața mai multor posibilități, și cât de mult efort este dispus să depună pentru a obține un rezultat. În același timp, rezultatul în sine a fost considerat de ei în două moduri: ca un fel de produs al activității oamenilor și ca consecințe asociate primirii acestuia (diverse forme de recompensă sau pedeapsă).
Gradul de dezirabilitate, atractivitate, prioritate pentru o persoană a unui rezultat specific în cadrul acestui concept se numește valență. Dacă rezultatul are valoare, atunci valența este pozitivă, dacă atitudinea față de acesta este negativă, valența este negativă; dacă este indiferent - zero.
În acest caz, valența rezultatului general este, parcă, rezultanta rezultatelor particulare. Este foarte subiectiv, deci oameni diferiti nu e la fel. Acest lucru se vede foarte bine în exemplu salariile, una sau alta valoare pe care unii o consideră nedemnă de ei înșiși și nu sunt de acord să muncească de dragul de a o obține, în timp ce alții sunt gata să lucreze neobosit.
Ideea oamenilor despre măsura în care acțiunile lor vor duce la anumite rezultate se numește așteptare. Se determină pe baza analizei situației, cunoștințe, experiență, intuiție, capacitatea de a evalua situația și capacitățile cuiva și are un impact semnificativ asupra activității unei persoane, dorinței sale de a atinge scopul.
Așteptarea se poate referi la rezultate atât de primul cât și de al doilea fel, adică la posibilitatea de a face o anumită muncă și la posibilitatea de a primi o recompensă echitabilă pentru aceasta. Evaluarea finală, care determină gradul de motivare al unei persoane pentru o anumită activitate, combină estimări ale probabilității ca, în primul rând, angajatul să poată face față sarcinii (așteptarea rezultatelor de primul fel); în al doilea rând, că succesul său va fi observat de manager și recompensat corespunzător (așteptarea rezultatelor de al doilea fel) și, în al treilea rând, o evaluare a posibilei recompense ca atare (valența rezultatului celui de-al doilea fel).
În conformitate cu această teorie, motivația generală pentru activitate va fi definită ca produsul unor motivații particulare. Dacă valoarea a cel puțin unuia dintre ele este mică, motivația generală va fi slabă și invers. Astfel, pentru succesul motivației importanţă are un raport optim între capacitățile personale ale oamenilor, recompensa așteptată și gradul valorii sale (Fig. 3)
Un alt concept în cadrul abordării procesului este teoria dreptății de J. Adams, care susține că motivația unei persoane este influențată în mare măsură de corectitudinea evaluării activităților sale curente și a rezultatelor acestora, atât în comparație cu perioadele anterioare, cât și, cel mai important, cu realizările altor persoane. Dacă o persoană vede că este abordată cu același standard ca și ceilalți, se simte mulțumit și va fi activ și invers. În același timp, un sentiment de nemulțumire poate apărea chiar și cu un nivel absolut ridicat de remunerare.
Potrivit lui Adams, fiecare subiect evaluează întotdeauna mental relația:
În același timp, costurile includ nu numai eforturile unei persoane de a efectua această muncă, ci și experiența sa în organizație, nivelul de calificare, vârsta, statutul social etc. Evaluarea costurilor și a rezultatelor este subiectivă, iar subiectivitatea este deosebit de ridicat în raport cu alte persoane despre care o persoană poate judeca doar pe baza unor presupuneri și informații fragmentare.
Dacă, în urma tuturor aprecierilor și comparațiilor, ajunge la concluzia că nu există încălcări, atunci factorii motivatori acționează normal, dar dacă sunt depistați și cu atât mai mult devin cronici, atunci personalitatea este demotivată, în urma căreia. eficiența muncii scade și persoana începe să „restabilize dreptatea” - reduce activitatea de afaceri, cere salarii mai mari și condiții de muncă mai bune, promovare, folosește diverse căi ilegale pentru a crește veniturile, se mută în altă unitate sau renunță. Acei angajați care simt că sunt supraplătiți se vor strădui să mențină intensitatea muncii la același nivel sau chiar să o crească.
Întrucât astfel de evaluări sunt extrem de subiective, este necesar să existe criterii clare de remunerare a angajaților, bazate pe cercetări precise și ținând cont de psihologia oamenilor, ceea ce ajută la atenuarea coliziunilor în caz de divergență de opinii. În plus, un rol pozitiv îl joacă oportunitatea de a discuta deschis probleme controversate legate de remunerare, excluderea oricăror secrete privind valoarea acesteia pentru fiecare dintre angajați și crearea unui climat moral și psihologic favorabil.
Abordarea procesului include, de asemenea teoria stabilirii obiectivelor al cărui autor principal este Edwin Locke. Teoria pornește de la faptul că oamenii în mod subiectiv, într-o măsură sau alta, percep scopul organizației ca fiind al lor și se străduiesc să-l atingă, primind satisfacție de la îndeplinirea muncii necesare pentru aceasta. Mai mult, eficacitatea sa este determinată în mare măsură de caracteristici ale obiectivelor precum angajamentul unei persoane față de acestea, acceptabilitatea, complexitatea lor etc.
Dacă obiectivele sunt reale, atunci cu cât sunt mai mari, cu atât rezultatele pe care le obține o persoană în procesul de realizare sunt mai mari; în caz contrar, scopurile încetează să mai fie un mijloc de motivare. Claritatea și certitudinea obiectivelor, claritatea și concretețea în stabilirea lor conduc la rezultate ridicate. În același timp, vagul lor determină o dispersie a eforturilor și, prin urmare, un rezultat corespunzător. Cu cât este mai mare acceptabilitatea obiectivelor pentru angajat, cu atât el va urma cu mai multă încăpățânare, în ciuda complexității, specificității și a altor obstacole. Dar rolul în implementarea cu succes a obiectivelor angajamentului față de acestea, precum și organizarea corectă a muncii și capacitatea artiștilor interpreți este deosebit de mare.
Un impact semnificativ asupra motivației angajaților are, în conformitate cu teoria stabilirii obiectivelor, rezultatul obținut. Dacă este pozitiv, interpretul rămâne mulțumit de sine și motivația lui crește, iar în cazul opus, se întâmplă invers.
Satisfacția sau nemulțumirea față de rezultatele obținute este influențată de evaluarea internă și externă a acesteia. Anumite conflicte pot fi asociate cu evaluarea externă. De exemplu, în efortul de a obține un rating ridicat, executantul își poate asuma obligații subestimate, în timp ce, în același timp, în ciuda muncii foarte mari depuse, nerealizarea acestuia în totalitate, chiar și din cauza dificultăților obiective, scade ratingul, şi, prin urmare, duce la demotivare.umană
O persoană dintr-o organizație se manifestă nu numai ca executant al unui anumit loc de muncă sau al unei anumite funcții. El manifestă interes pentru modul în care este organizată munca sa, în ce condiții lucrează, pentru modul în care munca lui afectează activitățile organizației. Adică are o dorință firească de a participa la procesele care au loc în organizație care sunt legate de activitățile sale în organizație, dar în același timp depășesc competența sa, dincolo de sfera muncii sale și de sarcinile pe care le rezolvă.
Conceptul de management participativ pornește de la faptul că, dacă o persoană dintr-o organizație este interesată să participe la diferite activități intra-organizaționale, atunci el, prin urmare, primind satisfacție din aceasta, lucrează cu o eficiență mai mare, mai bine, mai eficient și mai productiv. În primul rând, se consideră că managementul participativ, prin acordarea accesului angajatului pentru a lua decizii cu privire la aspecte legate de funcționarea sa în organizație, motivează persoana să-și facă treaba mai bine. În al doilea rând, managementul participativ nu numai că contribuie la faptul că angajatul își face treaba mai bine, ci duce și la profituri mai mari, la o contribuție mai mare a angajatului individual la viața organizației, adică există o utilizare mai completă a potențialului resursele umane ale organizaţiei
Controlul participativ poate fi implementat prin urmând indicații. in primul rand , lucrătorilor li se acordă dreptul de a lua propriile decizii cu privire la modul în care își desfășoară activitățile. Autonomia poate viza, de exemplu, aspecte ale activităților lor, cum ar fi modul de funcționare sau alegerea mijloacelor de desfășurare a muncii. În al doilea rând , lucrătorii pot fi implicați în luarea deciziilor cu privire la munca pe care o desfășoară. În acest caz, managerul se consultă cu angajatul despre ce să facă și cum să îndeplinească sarcinile care îi sunt atribuite. Adică, cu alte cuvinte, angajatul este implicat în stabilirea obiectivelor pe care trebuie să le atingă, determinând sarcinile pe care va trebui să le rezolve. În al treilea rând, angajaților li se acordă dreptul de a controla calitatea și cantitatea muncii lor și, în consecință, este stabilită responsabilitatea pentru rezultatul final. Al patrulea , managementul participativ presupune participarea largă a angajaților la activitățile de raționalizare, în formularea de propuneri pentru îmbunătățirea propriei activități și a activității organizației în ansamblu, precum și a diviziilor sale individuale. a cincea , o posibilă direcție pentru implementarea managementului participativ este de a acorda angajaților dreptul de a forma grupuri de lucru din acei membri ai organizației cu care ar dori să lucreze împreună. În acest caz, dreptul de a lua o decizie este acordat nu numai cu privire la munca proprie a membrului, ci și cu cine să coopereze în activitățile de grup.
În practica reală, toate aceste domenii ale managementului participativ sunt de obicei utilizate într-o anumită combinație, deoarece sunt foarte strâns legate între ele și se completează foarte bine. În plus, aceste direcții separate se pot manifesta efectiv în combinație între ele și tocmai combinațiile individuale bine stabilite ale acestor direcții sunt folosite ca forme specifice de management participativ. Lyman Porter și Edward Lawler au dezvoltat o teorie cuprinzătoare a procesului a motivației, care include elemente de teoria așteptărilor și teoria echității. În modelul lor apar cinci variabile: efortul depus, percepția, rezultatele obținute, recompensa, gradul de satisfacție. Conform modelului Porter-Lawler, rezultatele obținute depind de eforturile depuse de angajat, de abilitățile și trasaturi caracteristiceși conștientizarea rolului lor. Nivelul efortului depus va fi determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va presupune de fapt un nivel de recompensă bine definit. Mai mult, în teoria Porter-Lawler, se stabilește o relație între recompense și rezultate, i.e. o persoană își satisface nevoile prin recompense pentru rezultatele obținute.
Pentru a înțelege mai bine modul în care Porter și Lawler au explicat mecanica motivației, haideți să descompunem modelul lor bucată cu bucată. Cifrele date în text între paranteze sunt preluate din Fig.4. Conform modelului Porter-Lawler, rezultatele obținute de un angajat depind de trei variabile: efortul depus (3), abilitățile și caracteristicile persoanei (4), precum și de conștientizarea rolului său în procesul muncii ( 5). Nivelul efortului depus, la rândul său, depinde de valoarea recompensei (1) și de cât de mult crede persoana în existența unei relații puternice între cheltuiala efortului și posibila recompensă (2). Atingerea nivelului necesar de performanță (6) poate duce la recompense interne (7a), cum ar fi un sentiment de satisfacție în muncă, un sentiment de competență și respect de sine, precum și recompense externe (76), cum ar fi laudele managerului , bonus, promovare.
Linia punctată dintre performanță și recompensa externă înseamnă că poate exista o relație între performanța unui angajat și recompensele acordate acestuia. Cert este că aceste recompense reflectă oportunitățile de remunerare determinate de manager pentru acest angajat și pentru organizație în ansamblu. Linia punctată dintre performanță și recompense percepute ca corecte (8) este folosită pentru a arăta că, în conformitate cu teoria justiției, oamenii au propria lor evaluare a gradului de corectitudine a recompensei acordate pentru anumite rezultate. Satisfacția (9) este rezultatul recompenselor externe și interne, ținând cont de corectitudinea acestora (8). Satisfacția este o măsură a cât de valoroasă este cu adevărat o recompensă (1). Această evaluare va influența percepția persoanei asupra situațiilor viitoare.
În cadrul teoriilor procedurale ale motivației se asumă rolul motivant al nevoilor, motivația este considerată din punctul de vedere a ceea ce face ca o persoană să depună eforturi pentru a realiza diverse scopuri.
Teoria așteptărilor se bazează pe presupunerea că o persoană își direcționează eforturile pentru atingerea unui scop numai atunci când este sigură de o mare probabilitate de a-și satisface nevoile sau de a-și atinge scopul prin aceasta. Motivația este o funcție a factorului de așteptare „costuri cu forța de muncă – rezultate”, așteptări – „rezultate – remunerație” și valență (adică, gradul relativ de satisfacție). Cea mai eficientă motivație este obținută atunci când oamenii cred că eforturile lor le vor permite cu siguranță să atingă obiectivul și să conducă la o recompensă deosebit de valoroasă. Motivația slăbește dacă probabilitatea de succes sau valoarea recompensei nu este foarte apreciată de oameni.
Teoria echității presupune că oamenii evaluează subiectiv raportul dintre recompensă și efortul depus și îl compară cu ceea ce cred ei că au primit alți lucrători pentru o muncă similară. Nedreaptă, conform estimărilor lor, remunerarea duce la apariția stresului psihologic. În general, dacă o persoană își consideră munca subestimată, va reduce efortul depus. Dacă își consideră munca supraevaluată, atunci el, dimpotrivă, va lăsa cantitatea de efort depusă la același nivel sau chiar o va crește.
Modelul Porter-Lawler se bazează pe faptul că motivația este o funcție de nevoi, așteptări și percepția angajaților despre remunerarea echitabilă. Performanța unui angajat depinde de eforturile depuse de acesta, de caracteristicile și capacitățile sale, precum și de evaluarea rolului său. Efortul depus depinde de evaluarea angajatului cu privire la valoarea recompensei și de încrederea că aceasta va fi primită. Conform modelului Porter-Lawler, productivitatea muncii generează satisfacție, și nu invers, așa cum cred susținătorii teoriei relațiilor umane.
Teoria stabilirii obiectivelor provine din faptul că comportamentul unei persoane este determinat de scopurile pe care acesta și le stabilește, întrucât de dragul atingerii scopurilor ei efectuează anumite acțiuni. Se presupune că stabilirea obiectivelor este un proces conștient, iar scopurile și intențiile conștiente sunt ceea ce stă la baza definiției comportamentului uman.
Ideile de management participativ pot fi corelate cu ideile teoriilor motivației bazate pe analiza nevoilor umane. Participarea la luarea deciziilor, la stabilirea obiectivelor și la implementarea lor ulterioară contribuie la satisfacerea nevoii de realizare. În mod similar, o mai mare participare la rezolvarea problemelor vieții organizației contribuie la satisfacerea nevoilor de autorealizare și autoafirmare. Există o anumită legătură între managementul participativ și teoria așteptărilor, deoarece participarea la luarea deciziilor îi face mai real și clar pentru angajat la ce să se aștepte ca rezultat al activității sale și care poate fi recompensa pentru activitatea sa.
Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe factori legați de nevoi care determină comportamentul oamenilor. Teoriile proceselor iau în considerare motivația într-un mod diferit, analizează modul în care o persoană distribuie eforturile pentru a atinge diverse obiective și cum alege un anumit tip de comportament. Teoriile proceselor nu contestă existența nevoilor, dar cred că comportamentul oamenilor este determinat nu numai de acestea. Conform teoriilor proceselor, comportamentul unui individ este, de asemenea, o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale asociate cu situația dată și a posibilelor consecințe ale tipului de comportament pe care l-a ales.
Există trei teorii de proces principale ale motivației: teoria așteptărilor, teoria echității și modelul Porter-Lawler.
Teoria așteptării
Teoria așteptărilor se bazează pe poziția că prezența unei nevoi active nu este singura condiție necesară pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană trebuie, de asemenea, să spere că tipul de comportament pe care l-a ales duce la satisfacția sau dobândirea unui bun de care are nevoie în acest moment sau are valoare personală pentru el. Comportamentul uman este asociat în mod constant cu alegerea a două sau mai multe alternative. Din ceea ce o persoană dă cutare sau cutare preferință depinde de ce și cum face, de cum se comportă și de ce rezultate obține. Teoria așteptării este concepută pentru a răspunde la întrebarea de ce o persoană face o anumită alegere, în fața mai multor alternative și cât de motivată este să obțină un rezultat în conformitate cu alegerea făcută.
Procesul de motivare conform teoriei așteptărilor constă în interacțiunea a trei blocuri:
1) eforturi,
2) execuție,
3) rezultat.
Teoria așteptării studiază și descrie interacțiunea acestor trei blocuri. În același timp, eforturile sunt considerate o consecință și chiar rezultatul motivației. Performanța este considerată ca o consecință a interacțiunii eforturilor, capacităților personale și a stării mediului, iar rezultatul este considerat ca o funcție care depinde de performanță și de gradul de dorință de a obține rezultate de un anumit tip.
Principalele prevederi ale teoriei așteptării sunt următoarele. În primul rând, deoarece această teorie este supusă ideii de a găsi un răspuns la întrebarea cum afectează motivația performanța muncii, postulatul inițial este că performanța este determinată de produsul valorilor a doi factori: capacitățile și motivația lui. În al doilea rând, se susţine că motivaţia este dată de produsul valorii de aşteptare a rezultatelor primului nivel de valoarea valenţei rezultatelor primului nivel. Și în sfârșit, în al treilea rând, valența rezultatelor primului nivel este dată de produsul valorii valenței rezultatelor celui de-al doilea nivel de așteptările rezultatelor individuale ale celui de-al doilea nivel. O persoană alege alternativa în care motivația va fi mai mare.
În practică, aceasta înseamnă că angajatul trebuie să aibă o înțelegere fermă că rezultatele muncii sale depind de eforturile sale, că anumite consecințe decurg din rezultatele muncii sale și că rezultatele pe care le primește în cele din urmă au pentru el valoare. În lipsa uneia dintre aceste condiții, procesul de motivare devine extrem de dificil sau chiar imposibil.
Tragând o concluzie generală despre teoria așteptării, trebuie remarcat că aceasta pornește din faptul că oamenii își desfășoară acțiunile în conformitate cu ceea ce consecinte posibile pentru ei, aceste acțiuni pot rezulta. Pe baza informațiilor de care dispun, oamenii fac alegerea uneia dintre alternativele de acțiune, în funcție de ceea ce vor obține ca rezultat și ce eforturi vor trebui să depună pentru a obține acest rezultat. Adică, conform teoriei așteptărilor, o persoană se comportă în conformitate cu ceea ce, în opinia sa, se va întâmpla în viitor dacă depune un anumit efort.
Teoria justiției
Teoria justiției este una dintre cele mai frumoase și, prin urmare, cea mai faimoasă teorie a motivației în managementul occidental. Principalele sale postulate:
1. Oamenii își evaluează relațiile prin comparație (ce pun și ce primesc).
2. Neechivalența contribuției și a returului este o sursă de disconfort (vinovăție sau resentimente).
3. Oamenii care nu sunt mulțumiți de relațiile lor caută să restabilească dreptatea.
Mai simplu spus, situația este probabil familiară tuturor: angajatorul și angajații își evaluează contribuția în moduri complet diferite. Angajații simt inadecvarea modului în care sunt evaluați și încep să solicite o atitudine diferită față de ei înșiși.
1. Dacă o persoană primește mai puțin decât dă, începe să-și reducă contribuția. Angajații încep să întârzie la serviciu, pleacă devreme, reduc volumul de muncă, măresc timpul de pauză etc.
2. Angajații încep să ceară creșteri de salariu, promovări, bonusuri etc.
3. Calea cardinală este o rupere a relațiilor.
De ce există o încălcare a justiției? Există patru motive:
1. Monedă psihologică greșită. În acest caz, fie contribuția nu este înțeleasă, fie nu este recunoscută.
Ce vor muncitorii?
- sentimente de satisfacție în muncă.
- remunerație adecvată.
- sistem de salarizare flexibil (cu cât fac mai mult, cu atât primesc mai mult).
- oportunități de a-și realiza toate abilitățile.
- varietate de lucru (mișcări atât pe verticală, cât și pe orizontală).
Adesea, ei primesc doar bani ca rambursare. Poate că înainte de a contribui la relație, ar trebui să te gândești la ce este de valoare pentru cealaltă persoană și să-i oferi exact asta.
2. Un alt motiv pentru care este dificil să se mențină justiția este lipsa de încredere. Uneori, un angajat tratează inițial managementul cu neîncredere și teamă, asumându-și tot felul de necazuri din partea sa. Cu toate acestea, opusul este, de asemenea, foarte frecvent.
3. Așteptări interne ascunse. Ferice de cel care nu așteaptă nimic, pentru că nu este amenințat cu dezamăgirea. Ne obișnuim repede cu faptul că una sau alta dintre nevoile noastre a fost întotdeauna satisfăcută, iar când acest lucru nu se întâmplă, o percepem ca pe o încălcare a justiției.
4. Acumularea nemulțumirilor. Tindem să acordăm oamenilor un anumit credit de încredere și să încercăm să ignorăm acțiunile negative ale oamenilor. În plus, procesul de rezolvare a relației este destul de dureros și nu vrem să ne ocupăm de asta.
Și, în sfârșit, și cel mai important: cum poate un manager să corecteze situația când există o încălcare a echilibrului justiției?
Primul lucru de făcut este să ascultați cu atenție angajatul. Acest lucru vă va ajuta să răspundeți la întrebarea: cum se simte o persoană despre justiție, ce consideră el contribuția sa și care este a ta. Dacă se dovedește că ați subestimat într-adevăr persoana, percepția lui asupra acestei situații poate fi schimbată, adică vă puteți oferi să priviți problema altfel.
Tratează oamenii ca și cum ar fi deja ceea ce își doresc să fie și îi vei ajuta să devină așa. Managerul trebuie să transmită celorlalți așteptări pozitive, să evoce în oameni sentimentul propriei competențe, semnificație, statut, încredere și a fi ales. Cu toate acestea, fiind un stimulent puternic, așteptările pozitive nu sunt o garanție a succesului. Dacă, în ciuda așteptărilor tale pozitive, un eșec s-a întâmplat pe o persoană, el se va învinovăți atât pe sine, cât și pe tine pentru asta.
Oamenii care au obiective clare le realizează singuri. Dar pentru a vă stabili un obiectiv precis (nu prea dificil și nici prea ușor), trebuie să cunoașteți foarte bine o anumită persoană. De aceea este mai ușor să stabilim obiective împreună. Destul de ciudat, o persoană alege un obiectiv mai dificil decât vrea să-i încredințeze.
Justiția este o linie foarte fină. Întreținerea acestuia necesită eforturi incredibile, dar fără ea munca productivă a echipei este imposibilă.
O altă schemă procedurală a motivației este modelul Porter-Lawler, cu toate acestea, obiectivele acestui studiu nu includ o analiză detaliată a tuturor teoriilor motivației existente în prezent, mai ales că modelul Porter-Lawler conține caracteristici ale teoriei așteptărilor și ale teoriei. de dreptate. Scopul nostru a fost să identificăm cele comune și diferite în toate teoriile motivaționale, care au devenit deja clasice în teoria managementului. Cu toate acestea, dacă aruncați o privire mai atentă, aceste teorii poartă o amprentă clară a psihologismului, adică. încercând să evalueze motivaţia numai din caracteristici psihologice sau procese care au loc în interiorul unei persoane. Dar această metodă nu este în întregime corectă dacă vorbim despre procesele motivaționale din organizație.
O caracteristică a abordărilor de mai sus este că încearcă să ia în considerare procesul motivațional din interior, fără a ține cont de faptul că motivația în sine, ca parte a climatului organizațional, este un sistem destul de complex și relativ independent de relații umane. Prin urmare, ar fi destul de legitim să recunoaștem prezența anumitor funcții în acest sistem, i.e. acele produse ale activității sale pe care le livrează unui alt sistem superior în raport cu acesta - organizația în ansamblu. Luarea în considerare a motivației în această perspectivă poate fi numită condiționat o abordare funcțională de sistem sau chiar o teorie specială a motivației. Acest lucru va fi discutat în următoarea secțiune a acestui studiu.
Valoarea cercetării
Motivația joacă un rol important în viața umană. La urma urmei, viața fiecărui individ constă în mare parte din acțiuni care vizează atingerea anumitor obiective. Motivația este motivația pentru o astfel de acțiune. Datorită importanței acestei probleme, eforturile multor oameni de știință sunt dedicate studiului ei. Cercetările progresează în diverse direcții, care sunt combinate în mai multe grupuri mari. Cele două principale sunt teoriile motivației privind conținutul și procesele. Printre altele, importanța acestui subiect se datorează faptului că motivația afectează în mod semnificativ calitatea și viteza muncii personalului din afaceri și comportamentul cumpărătorilor de produse manufacturate de pe diverse piețe.
Abordări diferite ale învățării
Teoriile motivației privind conținutul și procesele diferă unele de altele după cum urmează. Primii caută să explice acest fenomen în funcție de ce fel de obiective este ghidată o persoană în acțiunile sale. Iar teoriile procedurale ale motivației iau în considerare modul în care apare comportamentul motivat, ce și cum îl direcționează, ce îl influențează.
Direcții diferite în cercetarea motivației
Să vă spunem mai multe despre ultimul dintre grupurile de teorii menționate. Include mai multe direcții. Să începem cu teoria valenței-instrumentalitatea așteptărilor. Potrivit acesteia, motivația de a îndeplini un anumit loc de muncă depinde de doi factori: raportul dintre efort și rezultate și cât de corelate rezultatele activităților și recompensele pentru acestea. Teoria justiției, creată de Adams, spune că principala forță motrice a unei persoane este căutarea echilibrului cu mediul social din jur. Aici pot fi luați în considerare o varietate de parametri.
Acesta poate fi, în special, nivelul salariilor. Conform acestei teorii, o persoană compară cât este plătit pentru această muncă și cum stau lucrurile cu colegii săi din jurul său. Autorul acestei ipoteze a efectuat numeroase studii la întreprinderile companiei General Electric. Teoria complexă a lui Porter și Lawler le combină pe cele două anterioare într-una singură. Următorul - teoria Atkins - propune ideea că există două motive principale pentru activitate: dorința de a reuși și dorința de a evita eșecul. Teoria întăririi lui Skinner propune ca principală motivație că în trecut această activitate a dus la rezultate pozitive, adică prin întărirea recompenselor pentru o muncă bine făcută cu repetare, angajatul poate fi bine motivat.
Importanța studierii acestui subiect
După cum se poate observa din descrierea principalelor teorii ale explicației procedurale a motivației, acestea sunt concentrate în principal pe explicarea procesului de muncă. Ele creează o bază teoretică pentru îmbunătățirea managementului activității de muncă a angajaților companiei. Teoriile procesuale ale motivației în management joacă un rol foarte important și, cel mai probabil, importanța lor va crește în timp. Aici trebuie remarcat faptul că valoarea cercetării în acest domeniu nu se limitează la domeniul managementului personalului. Această zonă de cunoaștere este strâns legată de studiul comportamentului consumatorului, a automotivării și a altor probleme importante.
Motivația - acesta este procesul de inducere a unei persoane la o anumită activitate cu ajutorul factorilor intrapersonali și externi.
motiv - o motivare internă conștientă a unei persoane la un anumit comportament care vizează satisfacerea anumitor nevoi.
Motivul caracterizează, în primul rând, latura volitivă a comportamentului. Motivul este generat de o anumită nevoie, care este cauza finală a acțiunilor umane.
motivare - procesul de influentare a unei persoane cu scopul de a o induce la anumite actiuni prin trezirea anumitor motive in el. Se realizează prin utilizarea diferitelor tehnici și metode de influențare a unei persoane. O tehnică sau metodă separată acționează ca un motivator.
Stimulare - motivare externă care vizează atingerea scopurilor organizaţiei.
Procesul motivațional
Motivația, considerată ca proces, poate fi reprezentată sub forma a 6 etape (Fig. 7.1).
Prima etapă este apariția unei nevoi. Nevoia se manifestă prin faptul că o persoană începe să simtă lipsa a ceva. Apare la un anumit moment și începe să „cere” de la o persoană să găsească o oportunitate și să ia unele măsuri pentru a o satisface.
A doua etapă este căutarea modalităților de satisfacere a nevoilor. Deoarece nevoia care a apărut creează probleme unei persoane, el începe să caute modalități de a o satisface și determină beneficiile cu care poate realiza acest lucru. Ca urmare, trebuie făcut ceva.
A treia etapă este determinarea direcției acțiunilor prin care o persoană va putea satisface nevoia. În această etapă, o persoană determină în mod conștient sau inconștient:
Ce beneficii pot satisface nevoia;
Ce trebuie făcut pentru a primi aceste beneficii;
Care este probabilitatea de a efectua acțiunile preconizate (obținerea beneficiilor dorite);
În ce măsură acțiunile reale pot satisface nevoia.
Figura 7.1. Proces de motivare
A patra etapă este implementarea acțiunii. În această etapă, o persoană depune efort, efectuând acțiuni care, în cele din urmă, ar trebui să îi ofere oportunitatea de a primi un beneficiu care satisface nevoia.
A cincea etapă este primirea de recompense, beneficii pentru acțiunile întreprinse. Aici se dovedește în ce măsură aceste acțiuni au contribuit la atingerea rezultatului dorit.
A șasea etapă este satisfacerea nevoii. În funcție de gradul de tensiune cauzat de nevoie și, de asemenea, dacă nevoia este satisfăcută printr-o slăbire sau o întărire a motivației pentru activitate, o persoană fie oprește activitatea înainte ca o nouă nevoie să apară, fie continuă să caute oportunități și să ia măsuri pentru elimina nevoia.
Există multe teorii ale motivației. În funcție de subiectul de analiză, teoriile sunt împărțite în trei domenii:
1) teorii, care se bazează pe o imagine specifică a unui angajat - o persoană;
2) teorii intrapersonale (conținut);
3) teorii procedurale.
Teoriile primei direcții pornesc de la o anumită imagine a angajatului, nevoile și motivele acestuia, a doua - analizează structura nevoilor și motivelor individului și manifestarea lor, a treia - studiază influența diferiților factori de mediu asupra motivației.
2. Teorii bazate pe o imagine specifică a unui muncitor - o persoană
XY este teoria lui McGregor.
Teoria „X” reflectă în multe privințe părerile lui W. Taylor despre muncitor:
Persoana medie leneș și tinde să evite munca;
Angajații nu sunt foarte ambițioși, se tem de responsabilitate și vor să fie conduși;
Pentru a atinge obiectivele întreprinderii, este necesar să forțați angajații să lucreze sub amenințarea sancțiunilor, fără a uita de remunerare;
Conducerea și controlul strict sunt principalele metode de management;
Dorința de siguranță domină comportamentul angajaților.
Conform acestei teorii, este necesar să se construiască managementul motivației pe aceste postulate.
Teoria „Y” s-a format în anii ’60 și este o completare la teoria „X”. Se bazează pe principiile opuse ale teoriei „X”:
Nedorința de a munci nu este o calitate înnăscută a muncitorului, ci o consecință a condițiilor precare de muncă care suprimă dragostea înnăscută pentru muncă;
Cu o experiență favorabilă din trecut, angajații tind să își asume responsabilitatea;
Cele mai bune mijloace atingerea scopurilor organizației - remunerare și dezvoltare personală;
În prezența unor condiții adecvate, angajații internalizează obiectivele organizației;
Potențialul de muncă al lucrătorilor este mai mare decât se crede în mod obișnuit.
Principala concluzie practică din teoria „U”: este necesar să se ofere angajaților mai multă libertate de a da dovadă de inițiativă, creativitate și de a crea condiții favorabile pentru aceasta.
Teoria „Z” Ouchi
Acasă trăsătură distinctivă teorie – fundamentarea principiilor colectiviste de motivare. Potrivit acestei teorii, motivația lucrătorilor ar trebui să provină din valorile „clanului producției”.
Esența teoriei:
Managerul trebuie să aibă grijă de fiecare angajat ca persoană în ansamblu, adică. nu trebuie doar să ofere angajaților nivelul necesar de salariu, ci să aibă grijă și de calitatea vieții;
Angajatul este interesat de viitorul întreprinderii, datorită sistemului de angajare pe viață, prin urmare, implicarea în procesul de luare a deciziilor în grup este responsabilitatea directă a managerului;
Caracterul universal al calificării, comunicări largi;
Comunicarea confidențială de tovarăș între un lider și un subordonat etc.
3. Teorii intrapersonale ale motivației (semnificative).
A. Teoria lui Maslow a unei persoane care se autoactualizează
Printre teoriile fundamentale, clasice ale conținutului nevoilor se numără teoria lui A. Maslow (1943). Autorul ideii pornește de la faptul că toți oamenii simt în mod constant orice nevoie care îi îndeamnă la acțiune. O persoană este influențată de un întreg complex de nevoi pronunțate, care pot fi combinate în mai multe grupuri, aranjandu-le după principiul ierarhiei. De obicei, o persoană experimentează mai multe nevoi care interacționează în același timp, dintre care cea mai puternică determină comportamentul său. Un lider care cunoaște bine nivelul nevoilor subordonatului său poate prevedea ce tip de nevoi îl vor domina în viitorul apropiat și poate folosi motivatorul adecvat pentru a-și îmbunătăți performanța.
Maslow identifică 5 grupuri de nevoi:
1. Nevoi fiziologice – nevoi de hrană, îmbrăcăminte, adăpost, somn, odihnă etc. Satisfacția lor este necesară pentru menținerea vieții, supraviețuire. În raport cu producția, ele se manifestă ca nevoie de salarii, concedii, pensii, pauze de muncă, condiții favorabile de muncă etc. Lucrătorii al căror comportament este determinat de aceste nevoi sunt puțin interesați de sensul și conținutul muncii, sunt preocupați de salariu și condiții.
2. Nevoi de securitate. Acestea includ atât securitatea fizică (protecția sănătății, siguranța locului de muncă), cât și securitatea economică (venituri în numerar, securitatea locului de muncă, asigurări sociale). Aceste nevoi sunt actualizate și ies în prim-plan de îndată ce nevoile fiziologice sunt satisfăcute. Ele reflectă dorința de a menține poziția deja atinsă, inclusiv nivelul salariilor și diverse beneficii, pentru a se proteja de pericole și răni. În organizație, această nevoie se exprimă sub forma luptei muncitorilor pentru un loc de muncă stabil, asigurări sociale etc.
3. Nevoi sociale. Aceștia se concentrează pe comunicare și conexiuni emoționale cu ceilalți: prietenie, dragoste, apartenență la un grup, acceptare de către acesta. Într-o organizație, acest lucru se manifestă prin faptul că oamenii sunt incluși în grupuri formale și informale. O persoană motivată de nevoi sociale își consideră munca ca parte a activității întregii echipe.
4. Nevoi de respect (prestigiu). Acestea includ atât nevoile de respect de sine, cât și de respect din partea celorlalți, inclusiv nevoia de prestigiu, autoritate, putere, promovare.
5. Nevoi de autorealizare, autoexprimare, autoactualizare. Acestea includ nevoia de creativitate, implementarea propriilor idei, realizarea abilităților individuale. Ele caracterizează cel mai mult nivel inalt manifestări ale activității umane.
Satisfacția angajaților este atinsă atunci când gradul de saturare a nevoii corespunde așteptărilor. În caz contrar, se instalează un sentiment de nemulțumire, care blochează actualizarea nevoilor superioare.
5. nevoi secundare
1. nevoi de bază
Figura 7. „Piramida nevoilor”
Valoarea teoriei. Din natura ierarhică a impactului motivațional al nevoilor pentru lider, rezultă concluzii practice destul de specifice. În primul rând, el ar trebui să se străduiască să satisfacă nevoile primare. Abia după aceea - să folosești stimulente mai mari.
Teoria a doi factori F. Herzberg
 |
Herzberg la sfârșitul anilor 1950 a studiat 200 de contabili și ingineri pentru a identifica factorii motivaționali și puterea lor. Angajaților li s-au pus două întrebări: „Poți să descrii în detaliu când te simți excepțional de rău la locul de muncă?” și „Poți să descrii în detaliu când te simți excepțional de bine la serviciu?”
Ca rezultat al studiului, au fost identificate în mod clar două grupuri de factori care în mod clar nu afectează în mod egal motivația muncii. El a numit primul grup de factori factori igienici, al doilea - motivațional.
Principala concluzie practică din teorie este că managerii ar trebui să diferențieze și să abordeze cu atenție utilizarea diferitelor stimulente și, atunci când nevoile nivelului inferior sunt satisfăcute, să nu se bazeze pe factorii de igienă ca fiind principali. Dimpotrivă, ei nu ar trebui să piardă timp și bani folosind factorii de motivare până când nevoile de igienă sunt îndeplinite.
Teoria ERG a lui Alderfer
"E" - existență
"R" - conexiuni
"G" - creștere
Nevoile de existență includ un grup de nevoi fiziologice și un grup de nevoi de siguranță.
Nevoile de conectivitate sunt nevoile de apartenență și de apartenență. Ele reflectă natura socială a unei persoane, dorința de a fi membru al familiei, de a avea colegi etc. Acest grup include unele dintre nevoile de recunoaștere și respect de sine, precum și nevoile de securitate a grupului.
Nevoile de creștere sunt similare cu nevoile de exprimare de sine, dar sunt completate de acele nevoi de respect de sine și recunoaștere care sunt asociate cu dorința de a dezvolta încrederea în sine.
Toate aceste grupuri de nevoi sunt aranjate ierarhic, dar nevoile pot fi satisfăcute nu numai de jos în sus, ci și de sus în jos.
Teoria nevoilor secundare a lui McClelland
McClelland ia în considerare nevoile de realizare, participare și dominare.
Nevoile de realizare se manifestă în dorința unei persoane de a-și atinge obiectivele și mai eficient decât înainte (aceștia sunt oameni cărora le place să-și asume riscuri, preferă să lucreze independent)
Nevoia de participare se manifestă sub forma unei dorințe de relații prietenoase cu ceilalți. Persoanele cu o mare nevoie de complicitate încearcă să stabilească și să mențină relații bune, caută sprijin și aprobare.
Nevoia de putere este că o persoană se străduiește să controleze resursele și procesele care au loc în mediul său. Accentul principal al acestei nevoi este dorința de a controla acțiunile oamenilor, de a le influența comportamentul, de a-și asuma responsabilitatea pentru acțiunile altor oameni. Persoanele cu motivație ridicată de a guverna sunt împărțite în 2 grupuri:
cei care caută puterea de dragul dominației
cei care caută puterea de dragul rezolvării problemelor de grup
McClelland consideră că nevoia dezvoltată de putere a celui de-al doilea grup este de cea mai mare importanță pentru succesul unui manager. Nevoile în teoria sa nu sunt aranjate ierarhic iar manifestarea acestor nevoi depinde de influența lor reciprocă.
Teoriile procesuale ale motivației
Teoria justiției de S. Adams (60 de ani)
Remarcabilă printre teoriile procedurale ale motivației este teoria justiției (egalității) Adams. Această teorie pornește de la faptul că interacțiunea socială într-o organizație decurge ca un schimb economic între un angajat și un angajator. Muncitorul își aduce contribuția de muncă, precum și experiența, conducerea, educația, vârsta, naționalitatea și clasa. Aceasta este „intrarea” lui în sistemul de interacțiune. „Resultarea” este furnizată de către angajator sub formă de salarii, satisfacție în muncă, servicii sociale, de exemplu. se intoarce.
 |
Returnări de contribuții
Contribuția de returnare
Figura 7.3 Diagrama relațiilor
Implicându-se în activitatea de muncă, angajatul evaluează situația în doi parametri: „ce dau organizației?”, „Ce remunerație voi primi în funcție de contribuția mea și în comparație cu remunerația altor angajați care fac aceeași muncă?”
Angajatul caută un echilibru între „input” și „output”, cheltuieli și venituri, costuri cu forța de muncă și remunerație. Principalul criteriu de evaluare a bilanţului este compararea acestor indicatori cu cei ai altor lucrători care prestează muncă similară.
Relațiile normale de muncă între salariat și angajator se stabilesc numai atunci când există justiție distributivă, adică. remunerația este distribuită echitabil între angajați după formula:
Fiecare angajat compară raportul dintre remunerația și costurile sale cu raportul celorlalți și, ca urmare a comparației, evaluează dacă i s-a arătat corectitudine sau nedreptate. Nedreptatea poate exista atât sub formă de plată insuficientă (este tolerată mai acut și provoacă indignare), cât și sub formă de plată în exces (în acest caz, o persoană normală dezvoltă un sentiment de vinovăție).
Sentimentul de nedreptate îl conduce pe lucrător la stres psihologic, a cărui severitate este determinată de amploarea inegalității. Stresul, la rândul său, provoacă un anumit răspuns comportamental care vizează eliminarea inegalității și a nedreptății (în efortul de a reduce dezechilibrul, angajatul își poate reduce sau crește contribuția la muncă, poate modifica venitul, de exemplu, prin creșterea acestuia prin câștiguri suplimentare pe partea laterală). ; alege o altă persoană pentru comparații și calmează-te dacă raportul nu este în favoarea lui).
| CONTRIBUȚIE › RETURNARE => SUBESTIMARE CONTRIBUȚIE = RETURNARE => EVALUARE ECHANTĂ A CONTRIBUȚII<ОТДАЧА=>REEVALUARE |
Semnificația teoriei lui Adams: Este imposibil de subestimat influența asupra motivației plății insuficiente sau a plăților în exces prin muncă la bucată și forme de remunerare bazate pe timp.
Teoria așteptărilor a lui W. Vroom (1964, „Munca și motivația”)
Așteptările se referă la evaluarea de către o persoană a probabilității ca un eveniment să se producă. Această teorie se bazează pe două presupuneri: orice activitate umană are un scop; atingerea scopului depinde de recompensă, care permite angajatului să satisfacă anumite nevoi. Starea de motivație este o stare naturală și constantă a lucrătorului. O persoană este întotdeauna motivată într-un fel sau altul și alege între forme alternative de comportament. Această alegere depinde în primul rând de trei variabile: valoarea obiectivului, i.e. valorile recompensei; probabilitatea atingerii scopului; aşteptările că acţiunea angajatului va duce la atingerea scopului.
 |
Pe baza experienței anterioare, o persoană își formează idei despre gradul de atingere a scopului; dacă așteptările de atingere a scopului sunt mari, atunci puterea motivului de stimulare crește. Această experiență anterioară poate fi pozitivă, ceea ce crește motivația, sau negativă, care o slăbește. Prin urmare, nu este suficient să oferiți stimulente puternice angajatului, este important să îi indicați mijloacele și oportunitățile pentru atingerea obiectivelor, iar obiectivele trebuie să fie realiste și realizabile, astfel încât angajatul să nu aibă îndoieli cu privire la primirea remunerației.
B. Teoria de îmbunătățire a motivației lui Skinner
Această teorie reflectă un aspect important al motivației – dependența de experiența trecută a oamenilor. Conform teoriei lui Skinner, comportamentul oamenilor este determinat de consecințele acțiunilor lor într-o situație similară din trecut. Angajații învață din experiența lor și încearcă să-și asume sarcini care au produs anterior rezultate pozitive și, dimpotrivă, evită sarcinile care au dus la rezultate negative.
Schematic, comportamentul Skinner poate fi descris după cum urmează:
Informații similare.