5.1. Cultura organizațională ca mecanism de bază pentru organizarea afacerilor moderne Conștientizarea de către manageri a culturii organizaționale ca un fenomen organizațional special care afectează semnificativ eficiența companiei a apărut destul de târziu, dacă luăm în considerare Din cartea autorului

Org. cultură - syst. valori și ipoteze fără dovezi acceptate și împărtășite de membrii grupului sau organizației. Uneori org. cultura este interpretată ca o filozofie și o ideologie a managementului, a presupunerilor, a orientărilor valorice, a credințelor care stau la baza relațiilor și interacțiunilor, atât în ​​interiorul organizației, cât și în afara acesteia. Org. cultura se manifestă în relaţiile dintre oamenii dintr-o organizaţie.

niveluri organizatorice. cultura: 1) Simbolic (include acele fapte externe care pot fi percepute prin sentimentele umane.

2) Sub superficial, la acest nivel, sunt studiate valorile și credințele împărtășite de membrii organizației, în funcție de dorințele oamenilor. 3) Deep include ipoteze de bază care sunt greu de înțeles chiar și de către membrii organizației însăși fără implicarea și studiul specialiștilor.

Org. cultura poate fi: subiectivă (aceasta include mostre, presupuneri, credințe, valori, așteptări, o serie de elemente de simbolism (istorie, legende), servește ca bază pentru formarea culturii manageriale) și obiectivă (aceasta se datorează mediu în organizație: clădirea propriu-zisă, facilități, recepția camerei).

Conținut org. kul-ry: aici pot fi atribuite 10 caracteristici: conștientizarea propriei persoane și a locului său în organizație, sistemul de comunicare. și limbajul de comunicare, apariția și prezentarea de sine la locul de muncă, obiceiurile și tradițiile, conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui, relațiile dintre oameni, normele de valoare, încrederea în ceva, procesul de dezvoltare a unui angajat și de învățare a acestuia, etica si motivatia muncii.

42. Caracteristici ale managementului rusesc.

Economia de piață modernă este de natură tranzitorie. Principiile după care funcționează economia în țările dezvoltate sunt introduse în practica rusă din ce în ce mai activ. Cu toate acestea, Federația Rusă are o serie de caracteristici care au dus la apariția anumitor specificități în formarea unei economii de piață în Federația Rusă:

1) nivel inalt monopolizarea producției, care creează obstacole în calea liberei concurențe;

2) subdezvoltarea multor elemente ale infrastructurii pieței (sistem de creditare, afaceri de asigurări, mijloace electronice de comunicare etc.);

3) susținerea juridică slabă a relațiilor de piață, nihilismul juridic al entităților economice;

4) absența unei clase de mijloc, securitate socială precară a populației;

5) un grad ridicat de incriminare a relaţiilor economice;

6) cultură scăzută a activităților de producție și management;

7) un sistem de restricții asupra activității economice străine este larg răspândit;

8) conversia necontrolată a complexului de apărare;

9) utilizarea insuficientă eficientă a celor mai importante instrumente de reglementare de stat a economiei;

10) relații instabile între autoritățile centrale și locale.

43. Resurse, calitate și eficiență a managementului.

Resursele sunt factorii de producție, acestea sunt componentele necesare care sunt necesare pentru funcționarea normală a organizației.

1) Financiar (necesar pentru investiții în capital și active circulante). Sursele sunt: ​​acționari, bănci, deținători de obligațiuni etc.

2) Uman (muncitori instruiți a căror sarcină este creșterea profitabilității produselor. La fel și acei muncitori care asigură procesul de producție și comercializare a produselor). Surse: piata muncii.

3) Material (teren, cladiri, spatii industriale, utilaje). Surse: agenții imobiliare, companii de construcții și comerț.

4) Intangibile (resurse care nu sunt vizibile și nu sunt tangibile, dar sunt o condiție necesară pentru dezvoltarea cu succes a companiei, abilități de cunoștințe, abilități, licențe, logo-uri, brevete.). Surse: în cadrul companiei.

Calitatea si eficienta managementului.

Calitatea și eficiența managementului este un ansamblu de proprietăți care determină posibilitatea creării condițiilor favorabile pentru funcționarea eficientă, dezvoltarea și competitivitatea unei întreprinderi.

O serie de factori influențează eficacitatea activității unui manager:

1) potențialul salariatului, capacitatea acestuia de a efectua anumite lucrări;

2) mijloace de producție;

3) aspectele sociale ale activităților personalului și ale echipei în ansamblu; cultura organizatiei.

Toți acești factori acționează împreună, într-o unitate de integrare. Astfel, eficacitatea managementului este unul dintre principalii indicatori ai îmbunătățirii managementului, determinat de compararea rezultatelor managementului și a resurselor cheltuite pentru realizarea acestora. Este posibil să se evalueze eficacitatea managementului prin compararea profitului primit și a costurilor de management. Dar o astfel de estimare simplificată nu este întotdeauna corectă, deoarece:

1) rezultatul managementului nu este întotdeauna în profit;

2) o astfel de evaluare conduce la un rezultat direct și indirect, care ascunde rolul managementului în realizarea acestuia. Profitul acționează adesea ca un rezultat indirect,

3) rezultatul managementului poate fi nu numai economic, ci și social, socio-economic;

4) costurile de management nu pot fi întotdeauna identificate clar.

Criterii şi indicatori ai eficienţei managementului.

Ca criteriu de eficiență a producției și managementului se folosesc indicatori generalizatori care caracterizează rezultatele finale (volum de producție, profit, profitabilitate, timp etc.), precum și indicatori particulari ai utilizării anumitor tipuri de resurse - forță de muncă, mijloace fixe. , investitii.

Eficacitatea activităţii de management în raport cu subiectul managementului poate fi caracterizată prin indicatori cantitativi (efectul economic) şi calitativi (eficienţa socială).

Indicatori cantitativi:

1) complex indicatori de muncă- economisirea forţei de muncă vie în domeniul managementului (număr, reducerea intensităţii forţei de muncă a proceselor de management) etc.;

2) performanța financiară a sistemului de management (reducerea costurilor de management etc.);

3) indicatori ai economiei de timp (reducerea duratei ciclurilor de management ca urmare a introducerii tehnologiilor informaţionale, procedurilor organizatorice).

Indicatori calitativi:

1) creșterea nivelului științific și tehnic de management;

2) nivelul de integrare a proceselor de management;

3) dezvoltarea profesională a managerilor;

4) creşterea nivelului de validitate a deciziilor luate;

5) formarea culturii organizaționale;

6) controlabilitatea sistemului;

7) satisfacția în muncă;

8) câștigarea încrederii publicului;

9) consolidarea responsabilităţii sociale a organizaţiei;

10) consecințe asupra mediului.

Dacă, ca urmare a raționalizării managementului, este posibil să se atingă un nivel ridicat al indicatorilor de mai sus, atunci există o schimbare pozitivă în organizarea sistemului de management și se obține un efect economic.

Introducere

În prezent, multe întreprinderi sunt preocupate de crearea unei culturi organizaționale care să îndeplinească obiectivele și activitățile întreprinderii, întrucât cultura organizațională este acel element al organizației care face posibilă realizarea unei idei de afaceri fezabile și eficace, obținerea eficienței muncii și beneficiul detinerea proprietatii intelectuale. Atractivitatea investițională a companiei depinde și direct de cultura organizațională existentă. În consecință, cultura organizațională a unei întreprinderi poate avea un impact direct asupra parametrilor economici ai funcționării întreprinderii și reprezintă cea mai importantă rezervă economică pentru creșterea eficienței economice.

Din păcate, astăzi departe de toți liderii ruși și reprezentanții serviciilor de personal înțeleg clar ce se află în spatele cuvintelor „cultură organizațională”. Este rar ca cineva să înțeleagă că cultura organizațională este ceva mai larg decât estetica industrială sau curățenia și ordinea la locurile de muncă și spațiile casnice.

Problema formării unei culturi organizaționale este destul de relevantă pentru LLC PF „TTS-5”, unde există rivalitate și conflict între angajați, atitudine necinstită față de clienți atunci când vând mașini, ceea ce reduce semnificativ imaginea întreprinderii în rândul consumatorilor.

Scopul acestei lucrări: analiza culturii organizaționale și determinarea impactului acesteia asupra eficienței managementului în SRL PF „TTS-5”.

În procesul de scriere a lucrării, a fost necesar să se rezolve următoarele sarcini:

-să studieze aspectele teoretice ale culturii organizaționale;

-analiza culturii organizaționale declarate a SRL PF „TTS-5”;

-să analizeze cultura organizațională reală a SRL PF „TTS-5”;

Obiectul de studiu: Cultura organizațională în SRL PF „TTS-5”.

Subiect de studiu: analiza și evaluarea eficacității culturii organizaționale și impactul acesteia asupra strategiei organizației în SRL PF „TTS-5”.

Pentru realizarea acestei lucrări s-a folosit literatura științifică a următorilor autori: Abdulova T.P., Blinov A., Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Kabushin N.I., Cameron K.S., Karpaov A.V., Magura M.I., Milner B.Z.

cultura organizationala

1. Aspecte teoretice ale culturii organizaționale

.1 Structura culturii organizaționale

În organizațiile cu o istorie și tradiție lungă, aproape fiecare angajat își poate aminti o poveste, legendă sau mit care este asociată cu apariția organizației, a fondatorilor acesteia sau a membrilor proeminenți.

Cultura organizațională definește un cadru de referință care explică de ce organizația funcționează în acest fel și nu altfel. Cultura organizațională poate netezi în mare măsură problema armonizării obiectivelor individuale cu scopul general al organizației, formând un spațiu cultural comun care include valori, norme și modele comportamentale împărtășite de toți angajații.

Într-un sens larg, cultura este un mecanism de reproducere a experienței sociale care îi ajută pe oameni să trăiască și să se dezvolte într-un anumit mediu climatic, geografic sau social, menținând în același timp unitatea și integritatea comunității lor. Desigur, nevoia de a reproduce experiența socială dobândită și împrumutată este de asemenea relevantă pentru organizație. Cu toate acestea, până de curând, procesele de formare a culturii organizaționale au decurs spontan, fără a atrage atenția nici subiectului puterii organizaționale, nici cercetătorilor.

După cum sa menționat deja, cultura organizațională este înțeleasă ca un set de norme, reguli, obiceiuri și tradiții împărtășite și acceptate de către angajații organizației. În mod clar, dacă cultura unei organizații este aliniată cu scopul său general, aceasta poate fi un factor important în eficacitatea organizațională. Prin urmare, organizațiile moderne consideră cultura ca un instrument strategic puternic care permite tuturor departamentelor și indivizilor să se concentreze asupra scopuri comune, mobilizează inițiativa angajaților și asigură interacțiunea productivă. Cu alte cuvinte, putem vorbi de cultură organizațională doar atunci când managementul de vârf demonstrează și aprobă un anumit sistem de vederi, norme și valori care contribuie direct sau indirect la atingerea obiectivelor strategice ale organizației. De cele mai multe ori, companiile dezvoltă o cultură care întruchipează valorile și comportamentele liderilor lor. În acest context, cultura organizațională poate fi definită ca un set de norme, reguli, obiceiuri și tradiții care sunt susținute de subiectul puterii organizaționale și stabilesc cadrul general pentru comportamentul angajaților în concordanță cu strategia organizației.

Cultura organizațională include nu numai normele și regulile globale, ci și reglementările actuale de activitate. Poate avea caracteristici proprii, în funcție de tipul de activitate, forma de proprietate, poziția pe piață sau în societate. În acest context, putem vorbi despre existența unor culturi birocratice, antreprenoriale, organice și alte culturi organizaționale, precum și despre cultura organizațională în anumite domenii de activitate, de exemplu, atunci când lucrați cu clienții, personalul etc.

De exemplu, cultura organizațională a IBM Corporation în lucrul cu personalul se manifestă cel mai clar în următoarele principii:

Transferarea către specialiști a setului maxim necesar de puteri (putere) pentru îndeplinirea funcțiilor care le sunt atribuite. Ei poartă întreaga responsabilitate pentru acțiunile lor de a le implementa;

Implicarea unor specialiști de înaltă clasă, cu o mentalitate destul de independentă și independentă;

Crearea de către administrație a priorității încrederii și sprijinirii specialiștilor asupra controlului activităților acestora;

Divizarea în celule, funcționarea fiecăreia putând fi asigurată în mod autonom de o singură persoană;

Efectuarea de modificări structurale permanente;

sondaje regulate;

Stimulente financiare bazate atât pe indicatori individuali de performanță, cât și pe rezultatele organizației în ansamblu;

Realizarea unei politici de angajare garantată, în care, chiar și în condiții de criză economică, organizația depune toate eforturile pentru menținerea numărului de personal;

Stimularea inițiativei personale a angajaților în rezolvarea problemelor comune și constanța regulilor de conduită în companie;

Încrederea managerilor într-un angajat individual al companiei;

Dezvoltarea metodelor colective de rezolvare a problemelor;

Planificarea carierei, in care selectia managerilor pentru posturi noi sau vacante vine din randul angajatilor companiei;

Oferirea angajaților cu o gamă largă de servicii sociale.

Oamenii sunt purtătorii culturii organizaționale. Cu toate acestea, în organizațiile cu o cultură organizațională stabilită, ea pare a fi separată de oameni și devine un atribut al organizației, o parte a acesteia care are un impact activ asupra angajaților, modificându-le comportamentul în conformitate cu normele și valorile care formează baza acestuia.

Dintr-o perspectivă managerială, cultura unei organizații se referă la modul în care se desfășoară munca și modul în care sunt tratați oamenii din organizație. Când vorbim despre cultura organizațională, ne interesează cel mai mult mecanismul influenței acesteia asupra comportamentului și muncii membrilor organizației. Aici trebuie să evidențiem componentele culturii organizaționale:

Orez. 1.1.1. Componentele culturii organizaționale

Cultura organizațională este în mintea oamenilor, miezul ei sunt valorile împărtășite într-o măsură mai mare sau mai mică de către angajații organizației.

Prin urmare, cele mai importante sarcini ale codului de etică organizațională sunt stabilirea priorităților pentru grupurile țintă și modalități de armonizare a intereselor acestora.

Un cod de etică organizațională poate îndeplini trei funcții principale:

reputație;

manageriale;

dezvoltarea culturii organizaționale.

Funcția reputațională a codului este de a construi încrederea în companie din partea grupurilor externe de referință (o descriere a politicilor stabilite în mod tradițional în practica internațională în raport cu clienții, furnizorii, antreprenorii etc.).

Astfel, codul, fiind un instrument de PR corporativ, crește atractivitatea investițională a companiei. Prezența unui cod de etică organizațională a companiei devine un standard global pentru a face afaceri.

Etica corporativă, în plus, este o parte integrantă a culturii organizaționale. Codul de etică organizațională este un factor semnificativ în dezvoltarea culturii organizaționale. Codul poate transmite valorile companiei tuturor angajaților, poate orienta angajații către obiective corporative comune și, prin urmare, poate îmbunătăți identitatea corporativă.

Deoarece cultura joacă un rol foarte important în viața unei organizații, ea ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite din partea managementului. Conducerea organizațiilor mari are suficiente resurse și mijloace pentru a influența formarea și dezvoltarea culturii organizaționale, dar acestea nu au întotdeauna suficiente cunoștințe despre cum să o analizeze și să o schimbe în direcția dorită.

Există multe abordări ale analizei laturii de conținut a unei anumite culturi organizaționale. F. Harris și R. Moran au propus să identifice zece caracteristici semnificative inerente oricărei culturi organizaționale:

1. Conștientizarea propriei persoane și a locului propriu în organizație (în unele culturi, reținerea și ascunderea de către angajat a stărilor și problemelor interne ale acestora sunt încurajate, în altele, deschiderea, sprijinul emoțional și manifestarea externă a experiențelor lor; în unele cazuri, creativitatea se manifestă prin cooperare, iar în altele - prin individualism).

2. Sistemul de comunicare și limbajul de comunicare (utilizarea comunicării orale, scrise, non-verbale, „legea telefonică” și deschiderea comunicării variază de la organizație la organizație; jargonul profesional, abrevierile, limbajul semnelor este specific organizațiilor din diverse industrii, apartenenţa funcţională şi teritorială a organizaţiilor).

3. Aspectul, îmbrăcămintea și reprezentarea la locul de muncă (varietate de uniforme, stiluri de afaceri, norme de utilizare a produselor cosmetice, parfumurilor, deodorantelor etc., indicând existența multor microculturi).

4. Obiceiuri și tradiții asociate cu primirea și sortimentul de alimente (cum sunt organizate mesele angajaților din organizație, inclusiv prezența sau absența cantinelor și bufetelor; participarea organizației la plata costurilor cu alimentele; frecvența și durata meselor); ; mese comune sau separate pentru angajații cu statut organizațional diferit și așa mai departe.).

5. Conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui (percepția timpului ca resursă cea mai importantă sau pierdere de timp, respectarea sau încălcarea constantă a parametrilor de timp ai activităților organizaționale).

6. Relațiile dintre oameni (influența asupra relațiilor interpersonale cu caracteristici precum vârsta, sexul, naționalitatea, statutul, gradul de putere, educația, experiența, cunoștințele etc.; respectarea cerințelor formale de etichetă sau protocol; gradul de formalizare a relații, sprijin primit, forme acceptate de rezolvare a conflictelor).

7. Valori și norme (primele sunt seturi de idei despre ce este bine și ce este rău; cele din urmă sunt un set de ipoteze și așteptări cu privire la un anumit tip de comportament).

8. Viziunea asupra lumii (credința/lipsa credinței în: dreptate, succes, puterea cuiva, conducere; atitudine față de asistență reciprocă, față de comportamentul etic sau nedemn, credința în pedepsirea răului și triumful binelui etc.).

9. Dezvoltarea și autorealizarea angajatului (efectuarea muncii necugetate sau conștientă; încrederea pe inteligență sau putere; circulația liberă sau limitată a informațiilor în organizație; recunoașterea sau respingerea raționalității conștiinței și comportamentului oamenilor; mediu creativ; sau rutină dură; recunoașterea limitărilor unei persoane sau accent pe potențialul său de creștere).

10. Etica și motivația muncii (atitudine față de muncă ca valoare sau îndatorire; responsabilitate sau indiferență față de rezultatele muncii cuiva; atitudine față de locul de muncă; calitatea vieții profesionale; obiceiuri demne și proaste la locul de muncă; o legătură justă între contribuția angajatul și remunerația acestuia; planificarea carierei profesionale a angajatului în organizație).

Poate exista, de asemenea, un tip de subcultură în cadrul unei organizații care este destul de persistentă în a respinge ceea ce organizația în ansamblu dorește să obțină. Dintre aceste contraculturi organizaționale se pot distinge următoarele tipuri: .

Influența culturii asupra performanței organizaționale este determinată în primul rând de conformitatea acesteia cu strategia generală a organizației. Există patru abordări principale pentru rezolvarea problemei incompatibilității strategiei și culturii în organizație:

1) se ignoră o cultură care împiedică serios implementarea efectivă a strategiei alese; .

2) sistemul de management se adaptează la cultura existentă în organizație; această abordare se bazează pe recunoașterea barierelor culturale existente în calea implementării strategiei dorite și pe dezvoltarea de alternative pentru a „ocoli” aceste obstacole fără a face modificări majore strategiei în sine. Astfel, în timpul trecerii de la o schemă de organizare mecanică la una organică la multe întreprinderi de producție, pentru o lungă perioadă de timp nu este posibilă schimbarea culturii organizaționale la locurile de asamblare. În acest caz, această abordare poate ajuta la rezolvarea problemei;

3) se încearcă schimbarea culturii în așa fel încât aceasta să fie potrivită strategiei alese. Aceasta este cea mai complexă abordare, care necesită mult timp și necesită resurse semnificative. Cu toate acestea, există situații în care poate fi esențială pentru succesul pe termen lung al firmei;

4) se modifică strategia pentru a o adapta la cultura existentă.

În general, există două moduri în care cultura organizațională influențează viața unei organizații.

În primul rând, după cum sa arătat mai sus, cultura și comportamentul se influențează reciproc.

În al doilea rând, cultura influențează nu atât ceea ce fac oamenii, cât modul în care o fac.

Există diverse abordări pentru identificarea unui set de variabile prin care poate fi urmărită influența culturii asupra organizației. De obicei, aceste variabile formează baza chestionarelor și chestionarelor care sunt utilizate pentru a descrie cultura unei organizații.

Astfel, influența culturii asupra luării deciziilor se realizează prin credințe și valori comune care formează un set stabil de ipoteze și preferințe de bază între membrii organizației. Deoarece cultura organizațională poate ajuta la minimizarea dezacordurilor, procesul de luare a deciziilor devine mai eficient.

2. Analiza culturii organizaționale și impactul acesteia asupra eficienței managementului în SRL PF „TTS-5”

2.1 Caracteristicile generale ale activităților SRL PF „TTS-5”

Societatea cu răspundere limitată PF „TransTechService-5” a fost înființată la 19 decembrie 2003 în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse și Legea federală nr. 4-FZ din 8 februarie 1998 „Cu privire la societățile cu răspundere limitată”.

OOO PF "TTS-5" este entitate legalăși își construiește activitățile pe baza Cartei și a legislației în vigoare Federația Rusă.

LLC PF "TTS-5" este situat la adresa: Naberezhnye Chelny, Chulman Avenue, 111.

Scopul principal al activităților SRL PF „TTS-5” sunt:

• extragerea profitului, realizarea pe baza profitului primit a intereselor sociale si economice ale fondatorului societatii;
• crearea de noi locuri de muncă.
• În prezent, LLC PF "TTS-5" este angajată în următoarele activități:
• efectuarea de toate tipurile de comert cu ridicata, cu amanuntul cu autovehicule, piese de schimb, unitati numerotate pentru acestea;
• repararea si intretinerea autovehiculelor;
• furnizarea de servicii de marketing, agenție de informare, informații și referințe, intermediar și alte servicii similare organizațiilor și cetățenilor din țară și străinătate.
• Structura organizatorică a SRL PF „TTS-5” este construită după un tip liniar-funcțional și cuprinde următoarele diviziuni: aparat administrativ, contabilitate, departament personal, dealer auto, benzinărie; depozit (Fig. 2.1.1).
• Orez. 2.1.1. Schema structurii organizatorice a SRL PF "TTS-5"
• Deci, organele administrative ale SRL PF "TTS-5" sunt:
• fondatorii Societății;
• Director al Societății, acționând în temeiul contractului.
• Competența exclusivă a Fondatorului Societății include determinarea direcțiilor principale de activitate ale companiei, modificarea Statutului Societății, alegerea unui director, aprobarea rapoartelor anuale și a bilanțurilor anuale etc. .
• Directorul OOO PF „TTS-5” este singurul organ executiv al companiei, care gestionează activitățile curente ale întreprinderii și rezolvă toate problemele care intră în competența acesteia. Director al LLC PF „TTS-5”:
• fără procură acționează în numele societății, reprezintă interesele acesteia și efectuează tranzacții;
• emite împuterniciri pentru dreptul de a reprezenta societatea,
• emite ordine privind numirea angajaților întreprinderii, transferul și concedierea acestora, aplică măsuri de stimulare și impune acțiune disciplinară;
• ia în considerare planurile de lucru actuale și viitoare și asigură implementarea acestora;
• aprobă regulile, procedurile și alte documente interne ale întreprinderii;
• defineste structura organizationala intreprinderi;
• aprobă personalul întreprinderii;
• administrează proprietăți, deschide conturi de decontare;
• ia decizii în alte chestiuni.

Contabilitatea este o subdiviziune structurală a SRL PF „TTS-5”, care este gestionată de contabilul șef. ÎN atributii oficiale contabil include organizarea contabilității activităților financiare și economice și controlul asupra utilizării economice a materialelor, financiare, resurselor de muncă, siguranța proprietății întreprinderii. Departamentul de contabilitate realizează politica contabilă a întreprinderii. Departamentul de personal al OOO PF „TTS-5” efectuează planificarea personalului, personalul întreprinderii cu personal din profesiile, specialitățile și calificările necesare; efectuează lucrări de recrutare, selecție, plasare și adaptare a personalului, pregătire și promovare a personalului, evaluare a personalului etc. Departamentul de Resurse Umane este condus de Managerul de Resurse Umane.

2.2 Analiza culturii organizaționale în SRL PF „TTS-5”

Principalele divizii de producție ale LLC PF "TTS-5" sunt un dealer auto și o stație de service (STO).

Conducerea reprezentanței auto este încredințată șefului reprezentanței auto, care organizează, coordonează și reglementează activitățile personalului dealerului auto: vânzători-administratori, consultanți vânzări, vânzători-mecanici, și vânzători-decoratori. Reprezentanța auto vinde mașini Hyundai.

Stația de întreținere este condusă de șeful stației de service, căruia îi sunt subordonați maestrul-primitor, maistrul, lăcătușii. Prin stația de service SRL PF „TTS-5” asigură următoarele servicii:

-mentenanță și reparații Vehicul, mașinării și echipamente;

-întreținere autoturisme: întreținere de rutină (pe tip de întreținere); lucrări de control și diagnosticare;

-reparatii auto: inlocuire agregate, reparatii motoare, reparatii directie si suspensii, reparatii instalatii de franare, reparatii echipamente electrice (cu scoatere din masina), reparatii caroserie, pregatire pentru vopsire si vopsire, montare anvelope, echilibrare roti;

-repararea camioanelor si autobuzelor: inlocuirea agregatelor.

LLC PF "TTS-5" are un număr total de 22 de angajați, dintre care 6 persoane sunt personal de conducere și 16 persoane sunt personal operațional. Personalul SRL PF „TTS-5” este prezentat în tabelul 2.1.1.

Tabelul 2.1.1

Personalul SRL PF „TTS-5”

Manageri și specialiști Număr de personal de producție Număr de director 1 Asistent de vânzări senior 1 Șef de reprezentanță auto 1 Consultant de vânzări 1 Șef de stație de service 1 Funcționar vânzări 1 Contabil șef 1 Administrator de vânzări 1 Manager de personal 1 Mecanic vânzări 1 Director principal pentru piese de schimb 1 Acceptare principală 1 Maistru 1 Lăcătuș 7 Manager piese de schimb 1 Depozitar 1Total 6Total 16

Astfel, conform tabelului de personal, conducerea întreprinderii este realizată de 6 manageri, iar funcțiile de producție și suport sunt îndeplinite de 16 persoane din personalul de producție.

O analiză a structurii de vârstă a personalului SRL PF „TTS-5” sugerează că majoritatea personalului (64%) sunt tineri, adică vârsta lor nu depășește 30 de ani, 31% din personalul cu vârsta cuprinsă între 30 și 45 de ani. ani și 9% peste 45 de ani.

O analiză a structurii educaționale a personalului SRL PF „TTS-5” a arătat că toți managerii întreprinderii au studii superioare. Dintre personalul de producție, 50% au studii superioare, 38% au studii medii profesionale, iar 12% au studii medii.

Deci, LLC PF "TTS-5" este o companie comercială și de producție angajată în vânzarea cu amănuntul de mașini și întreținere transport cu motor. În prezent, una dintre problemele întreprinderii este nivelul scăzut al culturii organizaționale, care a fost motivul pentru alegerea temei tezei.

Cultura organizațională declarată este o cultură care se introduce de sus prin emiterea unor reglementări locale care reglementează comportamentul oamenilor într-o echipă, elaborând reguli și proceduri de comportament la locul de muncă etc. În consecință, cultura organizațională declarată exprimă ceea ce managementul ar dori să realizeze.

Pe baza prevederii de mai sus, să ne întoarcem la analiza culturii declarate a OOO PF TTS-5. După cum sa menționat, LLC PF „TTS-5” a fost înființată destul de recent, astfel încât cultura organizațională a întreprinderii nu este încă clar formulată. Cu toate acestea, compania are o serie de documente care, într-o măsură sau alta, reglementează comportamentul personalului. Aceste documente includ:

• Carta SRL PF „TTS-5”;
• Misiunea SRL PF „TTS-5”;
• Reglementările interne de muncă ale SRL PF „TTS-5”;
• Contracte de munca cu personal;
• Reglementări privind atribuirea unui coeficient de post.

Unul dintre principalele documente care reglementează activitățile SRL PF „TTS-5” este Carta, care stabilește următoarele obiective:

• extinderea pieței de bunuri și servicii;
• realizarea de profit;
• crearea de noi locuri de muncă.
• Aceste obiective exprimă orientarea economică, de marketing și socială a activităților SRL PF „TTS-5”.
• O analiză a obiectivelor întreprinderii ne permite să afirmăm că conducerea întreprinderii direcționează angajații să cucerească piața, să crească profiturile întreprinderii, să extindă activitățile întreprinderii în vederea creării de noi locuri de muncă.
• Aceste obiective exprimă îngrijorarea nu numai pentru propria lor dezvoltare, ci și probleme sociale asociate cu șomajul pe piața muncii. Cu toate acestea, obiectivele companiei nu sunt orientate spre consumator, deoarece nu manifestă nicio îngrijorare pentru clienții companiei.
• Acest neajuns este completat de misiunea SRL PF „TTS-5”, care este următoarea: PROBLEMELE CLIENȚILOR SUNT GRIJIREA NOASTRA.
• Astfel, misiunea întreprinderii vizează declararea importanței clienților pentru întreprindere, exprimând necesitatea rezolvării problemelor consumatorilor prin eliminarea lor calitativ.
• Misiunea LLC PF „TTS-5” este astfel formată încât angajații să înțeleagă că de ei depind satisfacția clienților și cooperarea lor ulterioară. Profesionalismul și priceperea angajaților companiei sunt capabile să rezolve toate problemele pe care le au clienții cu o mașină.
• Astfel, misiunea SRL PF „TTS-5” se adresează consumatorilor și își exprimă îngrijorarea față de aceștia, declarând astfel următoarele valori: customer care; mândrie de organizația ta; încredere în tine și în colegii tăi.
• Obiectivele întreprinderii declară valori precum:
• efort constant pentru succes;
• respect și preocupare pentru societate.
• În SRL PF „TTS-5” există anumite norme de comportament declarate, care sunt consacrate în Regulamentul Intern de Muncă, Contractele individuale de muncă cu salariații, Regulamentul privind atribuirea unui coeficient de muncă.
• Următoarele valori de bază sunt evidențiate în documentul „Reguli de comandă de lucru”:
• să depună eforturi pentru îmbunătățirea continuă a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale;
• îmbunătățirea calității și productivității muncii;
• lucrați cu integritate și disciplină;
• respectă cerințele de protecție a muncii;
• eliminarea cauzelor care interferează cu munca;
• conține la locul de muncă curat;
• protejarea proprietății;
• a se comporta cu demnitate;
• urmați instrucțiunile conducătorului.
• O analiză a Regulamentului de muncă al SRL PF „TTS-5” ne permite să concluzionam că, pentru management, principalul lucru în munca personalului este profesionalismul și calitatea muncii lor. Valori nu mai puțin importante din punctul de vedere al conducerii sunt onestitatea și disciplina, diligența și acuratețea, economisirea, demnitatea și sârguința.
• În contractele de muncă cu angajații întreprinderii au fost identificate următoarele valori principale declarate:
• profesionalism. Fiecare angajat trebuie să-și servească profesia în beneficiul celorlalți, să se străduiască să-și îmbunătățească cunoștințele profesionale și experiența practică, să nu întreprindă acțiuni care ar putea afecta reputația profesională a colegilor;
• asistență reciprocă a colegilor. Pentru a crește eficiența muncii, fiecare angajat al întreprinderii trebuie să-și împărtășească cunoștințele și experiența cu colegii, așa cum este cerut de implementarea de înaltă calitate și productivă a contractului de muncă;
• nedezvăluirea informațiilor confidențiale. Fiecare salariat este obligat în condițiile contractului de muncă să nu dezvăluie informații confidențiale și să nu le folosească după încetarea contractului de muncă;
• respectarea disciplinei muncii. Fiecare angajat trebuie să respecte regulile programului de lucru, să nu întârzie la muncă și să nu părăsească locul de muncă mai devreme, să nu lipsească de la serviciu fără un motiv întemeiat, să respecte instrucțiunile de siguranță etc.;
• curtoazie, respect, onestitate și corectitudine față de colegii și clienții firmei. Fiecare angajat al companiei se obliga sa se comporte in conformitate cu cerintele definite in reglementarile muncii;
• performanţă. Fiecare angajat, conform contractului de munca, trebuie sa urmeze instructiunile supraveghetorilor;
• decenţă. Fiecare angajat al întreprinderii nu trebuie să înșele, să folosească metode necinstite atunci când lucrează cu clienții și, de asemenea, să trateze colegii cu respect; nu folosiți limbaj nepoliticos și obscen la locul de muncă.
• stil de viata sanatos. Angajații întreprinderii nu trebuie să consume alcool și droguri la locul de muncă, să nu fumeze la locul de muncă;
• curățenia și curățenia aspectului. Fiecare angajat trebuie să se îmbrace într-un stil adecvat mediului de afaceri, părul trebuie să fie îngrijit.

Valorile și normele de comportament ale angajaților SRL PF „TTS-5” sunt declarate nu numai pe baza reglementărilor, ci sunt implementate și pe baza pregătirii personalului la cursuri.

Angajații individuali ai întreprinderii, după obținerea unui loc de muncă, sunt trimiși la Moscova pentru a urma cursuri de formare în cadrul programelor relevante, care implică instruirea angajaților în arta vânzărilor, regulile de lucru cu clienții etc. Complexul de programe include și traininguri care vizează îmbunătățirea eficienței relațiilor în echipă.

După parcurgerea trainingurilor, unor astfel de angajați li se acordă titlul de vânzător certificat, care devine purtătorul normelor și regulilor de conduită și un exemplu de urmat de ceilalți membri ai echipei. Astfel, valorile declarate ale SRL PF „TTS-5” sunt implementate nu numai prin sistemul de documente de reglementare, ci și prin sistemul de pregătire a personalului, care are ca scop educarea angajaților care îndeplinesc cerințele organizației.

Unul dintre documentele de declarare a valorilor organizatorice este Regulamentul de atribuire a unui coeficient de post. Acest document definește temeiurile atribuirii unui coeficient de post angajaților, în funcție de profesionalismul acestora, progresul realizat. Acest document are un caracter stimulativ, deoarece definește temeiurile pentru primirea dobânzii la vânzări.

Astfel, în OOO PF TTS-5 există o serie de documente care reglementează normele și valorile de bază ale culturii organizaționale. Acestea au inclus următoarele documente: Carta SRL PF „TTS-5”; Misiunea SRL PF „TTS-5”; Reglementările interne de muncă ale SRL PF „TTS-5”; Contracte de munca cu personalul; Reglementări privind atribuirea unui coeficient de post.

Pentru a determina ierarhizarea importanței normelor și valorilor declarate, a fost efectuată o analiză de conținut, care are ca scop studierea cuvintelor cel mai frecvent utilizate în documentele normative care denotă o anumită valoare. În plus, în procesul de analiză a conținutului, importanța normelor și valorilor individuale a fost identificată pe baza unei analize a conținutului expresiilor care au apărut în formularea utilizată în aceste documente.

Conform rezultatelor analizei de conținut, a fost construit un clasament al importanței normelor și valorilor în funcție de gradul de scădere a culturii organizaționale declarate a SRL PF „TTS-5”. (vezi Tabelul 2.2.2).

Profesionalism Grija față de client Disciplina Responsabilitate Loialitate față de companie Eficiență Onestitate Luptă spre succes Sociabilitate Bunăvoință Diligență Sănătatea angajaților

Astfel, în cultura declarată a SRL PF „TTS-5” una dintre principalele valori este profesionalismul. Prin urmare, conducerea întreprinderii, în primul rând, solicită angajaților săi să-și îndeplinească sarcinile profesional. Un loc important în cultura declarată a întreprinderii îl ocupă asistența și cooperarea reciprocă, disciplina și responsabilitatea. Trebuie remarcat faptul că primele cinci valori cele mai importante au inclus o astfel de valoare precum diligența, prin urmare, conducerea întreprinderii are nevoie în primul rând de diligența angajaților, iar apoi de inițiativa, care, ca valoare, nu a fost nici măcar incluse în cele zece valori declarate ale SRL PF „TTS-5”. Pe locul șase ca importanță se află diligența, ceea ce înseamnă că conducerea întreprinderii dorește să vadă diligență în angajații săi în raport cu atribuțiile lor. Urmează o astfel de valoare precum dorința de succes, această valoare declarată a fost evidențiată chiar și în scopurile organizației, ceea ce indică importanța acestei valori pentru organizație. Poate că implementarea acestei valori contribuie la dezvoltarea intensivă a întreprinderii și la cucerirea cu succes a pieței.

În prezent, majoritatea întreprinderilor sunt orientate către client, prin urmare, asistența pentru clienți este una dintre cele mai importante în cultura declarată a întreprinderilor, cu toate acestea, în LLC PF „TTS-5” această valoare este doar pe locul nouă, prin urmare, în cultură declarată, îngrijirea clienților nu joacă un rol la fel de important ca valorile enumerate anterior.

Cele zece valori importante ale culturii declarate au inclus sociabilitatea angajaților. Acest lucru este destul de înțeles, deoarece capacitatea de a negocia, de a comunica cu clienții, de a reprezenta interesele companiei în cercurile de afaceri joacă un rol important, motiv pentru care abilitățile de comunicare în cultura declarată sunt destul de importante.

Pe lângă cele enumerate, se pot distinge și alte norme și valori din cultura organizațională declarată. Acestea includ: decență, seriozitate, perseverență, organizare, atenție, un stil de viață sănătos, prietenie, dreptate, onestitate, economisire, politețe, mândrie în organizație, independență, demnitate.

2.3 Analiza culturii organizaționale reale

O analiză a culturii organizaționale reale a fost realizată pe baza unui sondaj, al cărui chestionar este prezentat în Anexa 1. La sondaj au participat toți angajații salonului (16 persoane), cu excepția managerilor.

Această organizație există de puțin peste 3 ani, astfel încât o parte din angajații (44%) ai întreprinderii lucrează în această organizație de mai bine de un an, dar de mai puțin de 2 ani, doar 25% dintre angajați lucrează din foarte fundament, 31% dintre angajați lucrează în organizație de mai puțin de un an.

Studiul a relevat că doar 37% dintre angajații companiei cunosc obiectivele companiei, în timp ce 63% dintre angajați nu sunt familiarizați cu obiectivele companiei. Aproximativ aceeași situație se remarcă în ceea ce privește misiunea, întrucât doar 44% dintre angajați cunosc misiunea textual, în timp ce 56% dintre angajați nu au putut denumi misiunea.

Vizual, nivelul de conștientizare al angajaților cu privire la obiectivele și misiunea întreprinderii poate fi văzut în Figura 2.2.1.

Orez. 2.2.1. Nivelul de conștientizare al angajaților cu privire la misiunea și obiectivele întreprinderii

Cultura organizațională a companiei depinde de ce calități reale ale angajaților sunt susținute în procesul de management. Studiul a arătat că cele mai valoroase calități sunt profesionalismul (16 persoane), eficiența (12 persoane), abilitățile de comunicare (10 persoane) și disciplina (9 persoane). Diferențele dintre culturile organizaționale declarate și cele reale sunt clar vizibile în Figura 2.2.1.

Notă: Prof. - profesionalism, ZK - customer care, Dis. - disciplina, Rev. Responsabilitate, LF - loialitate față de companie, - Sclav - eficiență, Onoare - onestitate, SU - străduință pentru succes, Comm. - sociabilitate, Dobr - bunăvoință, ISP. - diligenta, ZD - sanatatea angajatilor.

Din datele din figură se poate observa că principala valoare declarată și reală în TTS-5 LLC este profesionalismul angajaților. În cultura organizațională declarată, customer care este importantă, totuși, într-o cultură organizațională reală, customer care este mult mai scăzută. În cultura organizațională declarată, disciplina și responsabilitatea sunt importante, în timp ce într-o cultură organizațională reală disciplina se află doar pe locul 5, iar responsabilitatea pe locul 7. În general, cultura organizațională declarată și reală sunt apropiate în raport cu valori precum profesionalismul, loialitatea față de companie, onestitatea, bunăvoința. Și în alte valori diferă semnificativ.

Rezultatele sondajului sugerează că TTS-5 LLC condamnă calități precum neprofesionalismul, lenea, munca ineficientă și iresponsabilitatea.

În LLC „TTS-5” există o anumită formă de îmbrăcăminte: stilul clasic de îmbrăcăminte. Logo-ul companiei este sigla Hyundai.

Comunicarea cu supervizorul imediat și cu colegii este liberă, dar formală. Majoritatea angajaților (68%) nu sunt deosebit de mândri că lucrează în această organizație.

Angajații companiei au posibilitatea de a-și îmbunătăți abilitățile, deoarece fiecare angajat al companiei urmează cursuri care învață elementele de bază ale vânzărilor eficiente. Oportunitățile de promovare în această organizație sunt mici, întrucât doar 25% dintre angajați au remarcat că compania a creat condiții pentru promovare, în timp ce 75% consideră că aici nu există astfel de condiții.

44% dintre angajați sunt mulțumiți de salarii și alte recompense, în timp ce 56% dintre angajați nu sunt mulțumiți. În consecință, SRL „TTS-5” nu are un sistem eficient de stimulare a angajaților.

Pentru a motiva personalul, TTS-5 LLC folosește astfel de tipuri de stimulente precum salariile și bonusurile bazate pe rezultatele vânzărilor individuale. Nu există alte stimulente aici. Cu toate acestea, există astfel de forme de penalități precum deducerea bonusului, deducerea din salariu, anunțarea penalizării, mustrarea, mustrare severăși remarcă.

TTS-5 LLC folosește traininguri menite să învețe personalul în arta vânzărilor, cu toate acestea, traininguri care vizează formarea unei culturi organizaționale nu sunt efectuate. Petrecerile corporative și sărbătorile aniversarilor sunt rar folosite; vacanțele comune în afara orașului nu sunt practicate.

Potrivit angajaților, echipa TTS-5 LLC este destul de conflictuală, deoarece 56% dintre lucrători au remarcat că adesea apar conflicte în echipă. Există un nivel ridicat de concurență în TTS-5 LLC, prin urmare, în cele mai multe cazuri, angajații fac față singuri problemelor, fără a apela la ajutorul colegilor, ceea ce indică un nivel scăzut de asistență reciprocă și cooperare în echipa companiei.

Comunicarea cu clienții din TTS-5 LLC este formală (50%), dar respectuoasă (44%). De menționat că doar 19% dintre angajați comunică cu clienții în mod onest, iar 31% sunt prietenoși. În consecință, angajații companiei, atunci când comunică cu clienții, nu sunt suficient de onești și prietenoși, este important ca aceștia să vândă mărfurile în orice fel, deoarece salariile lor depind de volumul vânzărilor. Din acest motiv, 62% dintre angajați se pot ascunde de la client despre neajunsurile produsului pentru a-l vinde, iar doar 38% dintre angajați nu își pot permite acest lucru.

Nu există un cod etic în această organizație în acest moment, prin urmare, angajații nu cunosc normele și valorile pe care managerii companiei ar dori să le implementeze, ceea ce reprezintă un dezavantaj semnificativ al culturii organizaționale.

Cu disciplina în SRL „TTS-5” este destul de bine, deoarece doar 12% dintre angajați își permit să întârzie la serviciu, în timp ce 88% nu își permit acest lucru. În raport cu colegii, doar 25% dintre angajați pot fi nepoliticoși, în timp ce 75% dintre angajați nu își permit o astfel de atitudine față de colegi. 50% dintre angajați sunt mulțumiți de munca lor în această organizație, în timp ce cealaltă jumătate nu este mulțumită de munca lor în această organizație.

Analiza culturii organizaționale reale a TTS-5 LLC ne permite să tragem următoarele concluzii:

Angajații TTS-5 LLC nu sunt suficient de informați despre misiunea și obiectivele companiei. La angajați, calități precum profesionalismul, eficiența, sociabilitatea și disciplina sunt mai binevenite, iar calități precum munca ineficientă, lipsa de profesionalism, iresponsabilitatea și lenea sunt condamnate.

Comunicarea cu conducerea și colegii se construiește liber, dar oficial, cu clienții - respectuos și oficial.

Angajații firmei au posibilitatea de a-și îmbunătăți abilitățile, dar oportunitățile de promovare sunt slabe. Salariile sunt potrivite pentru mai puțin de jumătate dintre lucrători. Pentru încurajare sunt folosite doar bonusuri și anunțuri de recunoștință, iar pentru colectare, depreciere, deducere din salariile, mustrare, inclusiv strictă, observație și anunțarea pedepsei.

Echipa companiei este destul de conflictuală din cauza concurenței puternice între vânzători, astfel încât asistența și cooperarea reciprocă sunt rare, în timp ce uneori se poate observa grosolănie față de colegi. Unii lucrători își permit să întârzie la serviciu, dar majoritatea lucrătorilor nu își permit niciodată acest lucru. Doar jumătate dintre angajați sunt mulțumiți de munca lor.

Concluzii si oferte

Analiza culturii organizaționale a fost efectuată pe exemplul SRL PF „TTS-5”. Principalele documente care reglementează comportamentul personalului includ Carta SRL PF „TTS-5”; Misiunea SRL PF „TTS-5”; Reglementările interne de muncă ale SRL PF „TTS-5”; Contracte de munca cu personalul; Reglementări privind atribuirea unui coeficient de post.

Profesionalismul este una dintre principalele valori în cultura declarată a SRL PF „TTS-5”. Prin urmare, conducerea întreprinderii, în primul rând, solicită angajaților săi să-și îndeplinească sarcinile profesional. Un loc important în cultura declarată a întreprinderii îl ocupă asistența și cooperarea reciprocă. Managementul urmărește ca angajații să coopereze și să se ajute reciproc în procesul de lucru pentru a atinge obiectivele organizației.

Disciplina și responsabilitatea sunt și ele valori importante, adică este important pentru conducere ca ordinea să domnească în organizație, angajații vin la timp la muncă, fiecare este responsabil pentru faptele și acțiunile sale; diligenţa, deci, conducerea întreprinderii are nevoie în primul rând de diligenţa angajaţilor, iar apoi de iniţiativă; diligență, ceea ce înseamnă că conducerea întreprinderii dorește să vadă diligență în angajații săi în raport cu atribuțiile lor; lupta pentru succes, ceea ce indică importanța acestei valori pentru organizație; curățenia și aspectul, prin urmare, este important pentru conducere ca angajații să aibă grijă de ei aspectși ordinea locului de muncă.

În prezent, majoritatea întreprinderilor sunt orientate către client, prin urmare, asistența pentru clienți este una dintre cele mai importante în cultura declarată a întreprinderilor, cu toate acestea, în LLC PF „TTS-5” această valoare este doar pe locul nouă, prin urmare, în cultură declarată, îngrijirea clienților nu joacă un rol la fel de important ca valorile enumerate anterior. Cele zece valori importante ale culturii declarate au inclus sociabilitatea angajaților. Acest lucru este destul de înțeles, deoarece capacitatea de a negocia, de a comunica cu clienții, de a reprezenta interesele companiei în cercurile de afaceri joacă un rol important, motiv pentru care abilitățile de comunicare în cultura declarată sunt destul de importante.

Analiza culturii organizaționale reale a fost realizată pe baza unui sondaj, care ne permite să tragem următoarele concluzii:

Angajații TTS-5 LLC nu sunt suficient de informați despre misiunea și obiectivele companiei, deoarece majoritatea angajaților le este greu să numească misiunea companiei și obiectivele întreprinderii. La angajați, calități precum profesionalismul, eficiența, sociabilitatea și disciplina sunt mai binevenite, iar calități precum munca ineficientă, lipsa de profesionalism, iresponsabilitatea și lenea sunt condamnate.

În LLC „TTS-5” angajații trebuie să adere la stilul clasic de îmbrăcăminte, abaterea de la această normă nu este permisă. Logo-ul companiei este marca Hyundai. Compania nu are un cod de etică.

Comunicarea cu conducerea și colegii se construiește liber, dar oficial, cu clienții - respectuos și oficial. Din păcate, există o lipsă de onestitate a angajaților în raport cu clienții, ca de dragul vânzării mărfurilor.

Angajații firmei au posibilitatea de a-și îmbunătăți abilitățile, dar oportunitățile de promovare sunt slabe. Salariile sunt potrivite pentru mai puțin de jumătate dintre lucrători. Pentru încurajare se folosesc doar prime și anunțuri de recunoștință, iar pentru colectare se folosesc rețineri, rețineri din salariu, mustrări, inclusiv stricte, observații și anunțuri de penalități. În această organizație, trainingurile sunt folosite pentru a îmbunătăți profesionalismul angajaților.

Unii lucrători își permit să întârzie la serviciu, dar majoritatea lucrătorilor nu își permit niciodată acest lucru. Doar jumătate dintre angajați sunt mulțumiți de munca lor, în timp ce cealaltă jumătate sunt obligați să lucreze în această organizație din cauza circumstanțelor.

Lista literaturii folosite

1.Avdulova T.P. Psihologia managementului. - M.: Academia, 2006. - 256 p.

2.Blinov A. Motivarea personalului serviciilor corporative // ​​Marketing. - 2006.- nr. - S. 88-101.

3.Vesnin V.R. Fundamentele managementului: manual. - M.: Institutul de Drept Internațional și Economie. Editura „Triada, Ltd”, 2007. - 472 p.

4.Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. - M.: Gardarika, 2006. -528 p.

.Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. aşezare - M .: LLP „Ostozhye”, . - 2006 -336 p.

6.Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnosticare și măsurare a culturii organizaționale / Traducere din engleză. I.V. Andreeva. - Sankt Petersburg: Peter, 2007. - 320 p.

7.Karpov A.V. Psihologia managementului. - M.: Gardariki, 2005. - 584 p.

8.Krymchaninova M. Imaginea unei organizații ca factor de influență a culturii acesteia // Managementul personalului. - 2007. - 19. - S. 54-57.

9.Krymchaninova M. Imaginea unei organizații ca factor de influență a culturii acesteia // Managementul personalului. - 2006. - 20. - S. 53-55.

.Magura M.I. Cultura organizațională ca mijloc de implementare cu succes a schimbărilor organizaționale // Managementul personalului. - Nr. 11. - S. 24-29.

11.Management / Ed. F.M. Rusinova, M.L. Laz. - M.: FBK-PRESS, 2006. - 504 p.

12.Milner B.Z. Teoria organizării: manual - ed. a II-a. - M.: INFRA-M, 2008. - 480 p.

13.Solomanidina T.O. Cultura organizațională a companiei. - M .: SRL „Revista” Managementul Personalului”, 2006. - 456 p.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.