Формирование стратегических целей финансовой деятельности
Стратегические цели финансовой деятельности предприятия представляют собой описанные в формализованном виде желаемые параметры его конечной стратегической финансовой позиции, позволяющие направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать ее результаты.
Формирование стратегических целей финансовой деятельности требует предварительной их классификации по определенным признакам. С позиций финансового менеджмента эта классификация стратегических целей строится по следующим основным признакам (рис. 1.4).
1. По видам ожидаемого эффекта стратегические цели финансовой деятельности предприятия подразделяются на экономические и внеэкономические.
Экономические цели финансовой стратегии прямо связаны с ростом стоимости предприятия или достижением иных экономических результатов финансовой деятельности в рассматриваемой перспективе.
Внеэкономические цели финансовой стратегии связаны с решением социальных задач, обеспечением экологической безопасности, повышением статуса и репутации предприятия т.п. Хотя реализация стратегических целей не связана прямо с ростом стоимости предприятия, их косвенное влияние по формированию этой стоимости может быть довольно ощутимым.
2. По приоритетному значению стратегические цели финансовой деятельности предприятия подразделяются следующим образом:
Главная стратегическая цель финансовой деятельности . Как правило, она тождественна главной цели финансового менеджмента. Вместе с тем, ее формулировка может носить более развернутый характер с учетом особенностей финансовой деятельности конкретного предприятия.
Основные стратегические цели финансовой деятельности . В эту группу входят наиболее важные стратегические цели, непосредственно направленные на реализацию главной цели финансовой деятельности в разрезе основных ее аспектов.
Вспомогательные стратегические цели финансовой деятельности . В состав этой группы входят все иные экономические и внеэкономические цели финансовой деятельности предприятия.
Рис. 1.4. Классификация стратегических целей финансовой деятельности предприятия основные признаки
Источник:
3. По доминантным сферам (направлениям) финансового развития выделяют следующие стратегические цели:
Цели роста потенциала формирования финансовых ресурсов . В эту группу входит система целей, обеспечивающих расширение потенциала формирования собственных финансовых ресурсов из внутренних источников, а также увеличивающих возможности финансирования развития предприятия за счет внешних источников.
Цели повышения эффективности использования финансовых ресурсов . Эти цели связаны с оптимизацией направлений распределения финансовых ресурсов по сферам хозяйственной деятельности и стратегическим финансовым единицам по критерию увеличения стоимости предприятия (или другому экономическому критерию, обеспечивающему это возрастание).
Цели повышения уровня финансовой безопасности предприятия. Они характеризуют комплекс целей, направленных на обеспечение финансового равновесия предприятия в процессе его стратегического развития и предотвращающих угрозу его банкротства.
Цели повышения качества управления финансовой деятельностью . Система этих целей призвана обеспечить повышение качественных параметров управления всеми аспектами финансовой деятельности – его результативности, коммуникативности, прогрессивности, надежности, реактивности, адаптивности и т.п.
4. По направленности действия . Этот признак классификации группирует стратегические финансовые цели в следующем разрезе:
Цели, поддерживающие тенденции развития . Они направлены на поддержку тех тенденций развития финансовой деятельности, которые имеют высокий внутренний финансовый потенциал и благоприятные внешние возможности роста (выявленные в процессе стратегического финансового анализа предприятия).
Цели, направленные на преодоления внешних угроз . Такие цели призваны обеспечить нейтрализацию ожидаемых негативных последствий развития отдельных факторов внешней финансовой среды.
Цели, направленные на преодоление слабых внутренних позиций . Система таких целей призвана усилить отдельные аспекты финансовой деятельности, идентифицированные стратегической финансовой позицией как слабые.
5. По объектам стратегического управления. В соответствии с концепцией стратегического менеджмента по этому признаку цели разделяются следующим образом.
Общие корпоративные финансовые цели. В общей системе стратегических целей финансовой деятельности они играют определяющую роль и занимают, как правило, основное место.
Финансовые цели отдельных функциональных направлений хозяйственной деятельности. Финансовые цели этой группы связаны с формированием, развитием и обеспечением эффективной деятельности выделяемых стратегических направлений хозяйственной деятельности. По отношению к целям других функциональных стратегий предприятия финансовые цели играют преимущественно поддерживающую роль.
Финансовые цели отдельных стратегических хозяйственных единиц. Такие цели связаны с поддержкой формирования и развития «центров ответственности» и корреспондируются с целями их стратегий.
6. По характеру влияния на ожидаемый результат выделяют следующие цели финансовой стратегии;
Прямые стратегические цели . Они прямо связаны с конечным результатом финансовой деятельности. К ним относятся главная стратегическая цель и важнейшие из основных стратегических целей финансового развития предприятия.
Поддерживающие стратегические цели . Эта группа стратегических целей направлена на обеспечение реализации прямых в процессе стратегических целей финансовой деятельности. К целям этой группы могут быть отнесены использование новых финансовых технологий, переход к новой организационной структуре управления финансовой деятельностью, формирование организационной культуры финансовых менеджеров и т.п.
Следует обратить внимание на то, что разделение стратегических целей по этому признаку носит несколько условный характер и связано с разным уровнем их приоритетности. Так, по отношению к главной стратегической цели финансовой деятельности все остальные цели можно рассматривать как поддерживающие.
7. По периоду реализации выделяют следующие виды финансовых целей:
Долгосрочные стратегические цели . Такие цели служат ориентиром финансового развития предприятия на всем протяжении стратегического периода (как правило, они ставятся на коней этого периода).
Краткосрочные стратегические цели . Эта группа целей имеющих для предприятия стратегический характер, ставится обычно в рамках краткосрочных этапов стратегического периода. Эти цели носят, как правило, поддерживающий характер по отношению к основным долгосрочным стратегическим целям и характеризуют сроки завершения одного из этапов реализации основных целей.
Классификация стратегических целей финансовой деятельности не ограничивается перечисленными выше основными признаками. Она может быть дополнена с учетом специфики осуществления финансовой деятельности конкретных предприятий.
С учетом рассмотренных принципов классификации организуется процесс формирования стратегических целей финансовой деятельности предприятия. Этот процесс осуществляется по следующим основным этапам (рис. 1.5).
Формирование финансовой философии предприятия. Процесс формирования стратегических целей финансовой деятельности базируется на финансовой философии конкретного предприятия. Финансовая философия характеризует систему основополагающих принципов осуществления финансовой деятельности конкретного предприятия, определяемых его миссией, общей философией развития и финансовым менталитетом его основных учредителей и главных менеджеров.
Финансовая философия предприятия отражает ценности и убеждения, в соответствии с которыми организуется процесс финансового развития предприятия. Она охватывает не только экономические, но и поведенческие позиции менеджеров, осуществляющих финансовую деятельность. Будучи четко выраженной, финансовая философия становится действительным инструментом развития и повышения эффективности финансовой деятельности, используемым всеми структурными финансовыми подразделениями и на всех этапах процесса принятия стратегических и текущих финансовых решений. Проявляемая в реальной практике финансового управления, финансовая философия способствует формированию или закреплению определенного имиджа предприятия в представлении всех субъектов его финансовых отношений.
2. Учет объективных ограничений в достижении желаемых результатов стратегические финансового развития предприятия . В основе первоначальных подходов к формированию стратегических финансовых целей лежит идеальное представление или желаемый образ будущей стратегической финансовой позиции предприятия. Однако предприятие отнюдь не свободно в выборе своих финансовых целей, соответствующих его будущей стратегической финансовой позиции. Оно может свободно избирать финансовую философию, показатель главной стратегической цели финансового развития, и даже систему основных внешнеэкономических целей финансовой деятельности. Что же касается системы основных стратегических экономических целей этой деятельности, они определяются с учетом объективных ограничений, не контролируемых финансовыми менеджерами предприятия.
Одним из таких объективных ограничений выступает размер предприятия. Небольшому предприятию недостаточность финансовых ресурсов не позволяет осуществлять диверсифицированную финансовую деятельность и выдвигать масштабные цели финансовой стратегии. Поэтому потенциал формирования финансовых ресурсов (отражаемый стратегической финансовой позицией по первой доминантной сфере) является важнейшим объективным ограничителем в достижении желаемых результатов стратегического финансового развития предприятия.
Вместе с тем, размер предприятия не всегда является единственным параметром объективных ограничений, определяющих широту и глубину выбора стратегических целей финансовой деятельности. Даже самое крупное предприятие не может охватить своими стратегическими целями все без исключения направления и формы финансовой деятельности с высоким уровнем ожидаемых результатов. В этом случае объективным ограничением выступает возможный объем финансовых ресурсов, направляемых на инвестирование, соразмерный потребностям обеспечения операционного обеспечения предприятия. Это объективное ограничение рассматривается в концепции «критической массы инвестиций», получившей развитие в последние годы. «Критическая масса инвестиций» характеризует минимальный объем инвестиционной деятельности, позволяющий предприятию формировать чистую операционную прибыль. Глобализация рынков, ускорение темпов технологического процесса, снижение нормы выдачи капитала обусловливают постоянный рост «критической массы инвестиций», что при неизменных доходах усложняет экономическое развитие предприятий и снижает количественные параметры стратегических целей их финансового роста.
Ощутимые объективные ограничения в достижении желаемых результатов стратегического финансового развития предприятия накладывает его стратегическая финансовая позиция, определенная с учетом влияния внешних и внутренних факторов. Особенно сильно это проявляется для предприятий, стратегическая финансовая позиция находится в квадрате «слабость и угроза».
И наконец, важным объективным ограничением, определяющим направленность стратегических целей финансовой деятельности предприятия, выступает стадия его жизненного цикла, определяющая не только возможности, но и потребности финансового развития.
Источник:
3. Формулировка главной стратегической цели финансовой деятельности предприятия. На этом этапе ранее рассмотренная главнаяцель финансового менеджмента конкретизируется в определенном показателе. Безусловно, эта главная цель должна отражать рост рыночной стоимости предприятия в стратегическом порядке. Однако показатель стоимости предприятия является результатом не внутренней, а внешней его оценки («оценки рынком»). В условиях низкой ликвидности рынка ценных бумаг такая оценка существенно опаздывает. Поэтому на практике зарубежного финансового менеджмента в качестве главной стратегической цели финансового развития предлагается избирать показатель долгосрочного роста прибыли на одну акцию. Устойчивые темпы роста этого показателя лежат в основе возрастания рыночной стоимости предприятия в долгосрочном периоде.
4. Формирование системы основных стратегических целей финансовой деятельности, обеспечивающих достижение ее главной цели . Систему таких целей формируют обычно в разрезе доминантных сфер стратегического финансового развития предприятия.
В первой доминантной сфере, характеризующей потенциал формирования финансовых ресурсов, в качестве основной стратегической цели предлагается избрать максимизацию роста чистого денежного потока предприятия.
Во второй доминантной сфере, характеризующей эффективность распределения и использования финансовых ресурсов, при выборе с стратегической цели следует отдавать предпочтение максимизации рентабельности собственного капитала предприятия.
В третьей доминантной сфере, характеризующей уровень финансовой безопасности предприятия, основной стратегической целью выступает оптимизация структуры его капитала (соотношение собственного и заемного его видов).
И наконец, в четвертой доминантной сфере, характеризующей качество управления финансовой деятельностью предприятия, в качестве основной стратегической цели нами рекомендуется избирать формирование эффективной организационной структуры управления финансовой деятельностью (формирование такой организационной структуры интегрирует в себе требования к квалификации финансовых менеджеров отдельных подразделений, потребность в объеме и широте информации для принятия управленческих решений соответствующего уровня, требования к технической оснащенности менеджеров, уровню используемых или финансовых технологий и инструментов, разграничение контрольных функций управления и т.д.).
Система основных стратегических цели финансовой деятельности может быть дополнена и другими видами, отражающими специфику этой деятельности и менталитет финансовых менеджеров конкретного предприятия.
5. Формирование системы вспомогательных, поддерживающих целей, включаемых в финансовую стратегию предприятия . Система этих целей направлена на обеспечение реализации основных стратегических целей финансовой деятельности. Эти цели также рекомендуется формировать в разрезе доминантных сфер стратегического финансового развития предприятия.
В первой доминантной сфере , характеризующей потенциал формирования финансовых ресурсов, вспомогательными (поддерживающими) стратегическими целями могут выступать:
Рост суммы чистой прибыли;
Рост объема амортизационного потока;
Минимизация стоимости капитала, привлекаемого из внешних источников и др.
Во второй доминантной сфере , характеризующей эффективность распределения и использования финансовых ресурсов, система вспомогательных целей может отражать:
Оптимизацию пропорций распределения финансовых ресурсов по направления финансовой деятельности;
Оптимизацию пропорций распределения финансовых ресурсов по стратегическим хозяйственным единицам;
Максимальную доходность инвестиций и др.
В третьей доминантной сфере , характеризующей уровень финансовой безопасности предприятия, вспомогательными (поддерживающими) стратегическими целями могут выступать:
Оптимизация структуры активов (доля оборотных активов в общей их сумме; минимальная доля денежных активов и их эквивалентов в общей сумме оборотных активов);
Минимизация уровня финансовых рисков по основным видам хозяйственных операций и др.
В четвертой доминантной сфере , характеризующей качество управления финансовой деятельностью предприятия, вспомогательные цели могут отражать:
Рост образовательного уровня финансовых менеджеров;
Расширения и повышение качества информационной базы принятия финансовых решений;
Повышение уровня оснащенности финансовых менеджеров современными техническими средствами управления;
Повышение организационной культуры финансовых менеджеров и др.
Формирование системы вспомогательных (поддерживающих) целей финансовой стратегии должно исходить из особенностей идентифицированной стратегической финансовой позиции предприятия и быть направленным на преодоление внутренних слабых позиций и внешних угроз.
6. Разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности предприятия . Этот этап реализует требование количественной определенности формируемых стратегических целей всех уровней. В процессе этого этапа все виды стратегических финансовых целей должны быть выражены в конкретных количественных показателях – в сумме, темпах динамики, структурных пропорциях, сроках реализации и т.п. В процессе разработки целевых стратегических нормативов финансовой деятельности предприятия необходимо обеспечить четкую взаимосвязь между основными и вспомогательными стратегическими целями, с одной стороны, и обеспечивающими их конкретизацию целевыми стратегическими нормативами, с другой. Такая связь должна обеспечиваться в разрезе каждой доминантной сферы (направления) стратегического финансового развития предприятия.
7. Взаимоувязка всех стратегических целей и построение «дерева целей» финансовой стратегии предприятия. Главная, основные и вспомогательные стратегические цели рассматриваются как единая комплексная система и поэтому требуют четкой взаимоувязки с учетом их приоритетности и ранговой значимости. Такая иерархическая взаимосвязь отдельных стратегических целей финансовой деятельностью предприятия обеспечивается на основе «дерева целей». В основе этого методического приема лежит графической отражение взаимосвязи и подчиненности различных целей деятельности (в нашем случае - стратегических целей финансовой деятельности предприятия). Принципиальная схема построения «дерева целей» финансовой стратегии предприятия приведена на рис. 1.6.
Рис. 1.6. Принципиальная схема построения «дерева целей» финансовой стратегии предприятия
Источник :
Формирование стратегических целей
В настоящее время разработан и успешно используется ряд методов, позволяющих формировать цели организации, в первую очередь ее стратегические цели.
Примеры стратегических целей организации: захват ключевых позиций на рынке, устойчивое доминирование, технологическое превосходство, максимальное качество товара при минимальной себестоимости, лидерство по имиджу, репутации, узнаваемости торговой марки, приверженности клиентов, квалификация персонала, эффективность системы управления, конкурентный потенциал.
swot-анализ (ССВУ). Аббревиатура расшифровывается как «Сила – Слабость – Возможности – Угрозы». В процессе анализа выявляются сильные стороны организации (в том числе ее ключевые компетенции), ее слабые стороны , возможности (особенности внешней среды, которые могли бы способствовать достижению организацией стратегических целей), угрозы (факторы внешней среды, которые могли бы препятствовать достижению стратегических целей организации).
В состав сильных сторон организации входят ее ключевые компетенции. Ключевые компетенции – это виды деятельности, которые организация осуществляет лучше, чем конкуренты. Наличие ключевых компетенций является стратегическим конкурентным преимуществом. Примеры ключевых компетенций: превосходство в области ИР, технологические ноу-хау, эффективность производства или обслуживания и т.п.
Сильные и слабые стороны могут оцениваются по следующим характеристикам:
Менеджмент
Маркетинг
Производство
Человеческие ресурсы
Исследования и разработки
Проведение swot-анализа позволяет выстроить систему целей, позволяющую использовать сильные стороны, нейтрализовать слабые, использовать возможности и учесть угрозы. Анализ ССВУ является качественным методом и не имеет строгой математической интерпретации.
Матрица БКГ (портфельная стратегия, SBU). Матрица Бостонской Консультационной Группы (БКГ) позволяет выстроить стратегию относительно производимых организацией продуктов и услуг или относительно подразделений – стратегических бизнес-единиц (СБЕ, SBU).
Высокая Доля рынка Низкая
Построив матрицу БКГ, можно сформулировать намерения относительно тех или иных продуктов или бизнес-единиц. Эти намерения превращаются в цели.
Модель «Пять сил конкуренции» М. Портера. Проанализировав эти силы, организация может сформировать свои цели. К пяти силам конкуренции относятся:
Угроза появления новых конкурентов
Соперничество между имеющимися конкурентами
Способность покупателей торговаться в условиях сложившейся конкурентной среды
Способность поставщиков торговаться в условиях сложившейся конкурентной среды
Угроза появления заменителей продуктов и услуг, производимых организацией
Когда сформирована главная цель, для повышения эффективности менеджмента имеет смысл произвести ее декомпозицию, то есть установить иерархию целей и задач. Для этого используется метод построения дерева целей: строится древовидный граф, отражающий иерархию целей (рис. 1)
Рис. 1. Иерархия целей организации.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей. При выполнении декомпозиции используются следующие правила:
Главная цель должна содержать описание конечного результата
Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения подцели предыдущего уровня
При формулировании подцелей следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения
Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга
Последний уровень подцелей – это задачи, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.
Когда выполнена декомпозиция главной цели, становится ясно, что должно быть сделано для ее достижения. Появляется возможность заняться планированием.
Контрольные вопросы:
1. Что такое цель организации?
2. Что такое философия организации?
3. Что такое миссия организации?
4. Что такое мечта или видение?
5. Что такое ценности организации и как они связаны с ее целями?
6. Как систематизируются цели по иерархии?
7. Как систематизируются цели по периоду?
8. Что такое стратегия?
9. Как выглядит типология стратегий?
10. Что такое стратегический сценарий?
11. В чем заключается анализ ССВУ?
12. Что такое ключевая компетенция? Приведите примеры.
13. Как расшифровывается. как выглядит и для чего используется матрица БКГ?
14. Какие пять сил конкуренции выявил М.Портер?
15. Как и для чего производится декомпозиция цели?
Функция планирования
Для реализации целей используется функция планирования . Цели и планы соотносятся примерно так же, как пункт назначения и маршрут, по которому к нему можно двигаться. Планирование можно определить как непрерывный процесс определения действий и средств (ресурсов) достижения целей, последовательности действий по достижению целей, сроков достижения целей.
Результатом процесса планирования является система взаимосвязанных документов – планов.
План содержит указания кому, какую задачу, в какое время, и при каком количестве ресурсов решать.
Разработанные в процессе планирования планы являются источником мотивации и вовлеченности сотрудников. План показывает сотрудникам, какие действия они должны предпринять для достижения целей. Планы позволяют снизить уровень неопределенности, задают четкие ориентиры.
Планы являются основой для принятия решений менеджерами. Планы способствуют раннему распознаванию проблем развития. Наконец, планы задают стандарты деятельности. Например, за определенный период удалось увеличить прибыль организации на 5%. Много это или мало? Ответить на этот вопрос невозможно, пока не задан стандарт. Если запланировано увеличить прибыль на 7%, то увеличение ее на 5% означает, что менеджеры с задачей не справились. Если запланировано увеличить прибыль на 3%, то ее увеличение на 5% означает победу менеджмента, которую следует отпраздновать в китайском ресторанчике.
В практике деятельности зарубежных фирм планированию придается очень большое значение. Более чем 70-летний опыт планирования абсолютно всего в Советском Союзе показал как положительные, так и отрицательные стороны всеохватывающей системы планирования. Планирование деятельности конкретного предприятия происходило на фоне директивного планирования в стране в целом. План предприятию спускался «сверху», и становился директивой. Инициатива менеджеров предприятия не простиралась дальше того, как наилучшим образом выполнить этот директивный план. В условиях командной или плановой экономики план становился неким фетишем (плановый фетишизм), что часто заставляло нравственных людей принимать безнравственные решения.
Планирование внутри фирмы должно быть разумным, планы должны быть реальными и выполнимыми, взаимоувязанными, непротиворечивыми.
Планы создают также возможность координации деятельности различных подразделений и отдельных сотрудников, информационно обеспечивают их, формируют объективную основу для мотивации и контроля.
Виды планирования
Систематизация планирования производится по периодам планирования и по содержанию планирования.
По периодам планирования (по горизонту планирования ) различаются:
· Долгосрочное планирование – более 5 лет
· Среднесрочное планирование – от 1 до 5 лет
· Краткосрочное планирование – до 1 года
· Продуктово-объектное планирование: производственная программа (номенклатура продуктов и услуг, объемы их производства), план диверсификации, план исследований и разработок
· Ресурсное планирование: расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения производственной программы и других планов в рамках продуктово-объектного планирования. Здесь же – оценка экономических результатов и эффективности деятельности. К ресурсному планированию относится также составление финансового плана, бизнес-плана, бюджетное планирование.
· Объемно-календарное планирование: распределение работ по календарным периодам. Должны быть рассчитаны объемы работ, загрузка подразделений и исполнителей, построены календарные графики проведения работ.
Процесс планирования
В процессе планирования различаются следующие стадии:
Разработка плана. Разработка плана включает следующие операции:
Формирование возможных вариантов реализации цели (подцель соответствующего уровня в соответствии с деревом целей организации)
Прогнозирование возможных последствий реализации этих вариантов
Оценка и выбор варианта плана
Детализация плана. Детализация плана включает следующие операции:
Определение мероприятий, реализация которых позволит выполнить план и добиться достижения цели
Определение видов и объемов ресурсов, необходимых для достижения цели
Установление менеджеров или сотрудников, ответственных за реализацию мероприятий плана
Корректировка плана. Производится в том случае, если в процессе работы выяснилось, что первоначальные плановые расчеты (сроки, объемы ресурсов, ответственные) оказались не вполне адекватными и имеют место отклонения от хода запланированного процесса. Корректировка плана является результатом функции регулирования .
Продление плана. Если план успешно выполняется, то возможно его продление на следующий плановый период.
Методы планирования
На различных стадиях процесса планирования используются различные методы. Достаточно универсальным методом комплексного планирования деятельности сотрудников является управление по целям (МВО, Management by Objectives). Этот метод планирования предусматривает определение менеджерами целей для каждого подразделения и сотрудника и состоит из следующих этапов:
Постановка целей. Цели должны быть конкретными и реалистичными, отвечать за их достижение должны конкретные сотрудники. Количественные цели должны быть выражены в цифрах, качественные – достаточно конкретно.
Разработка планов действий. Соответствует по содержанию стадии процесса планирования «Детализация плана» (раздел 3.3.2).
Контроль над движением к целям. Менеджеры периодически контролируют ход процесса, чтобы убедиться в выполнении планов действий. При изменении ситуации возможны корректировки планов.
Оценка результатов деятельности. Оцениваются результаты как воплощение целей. Оценка может быть положена в основу системы вознаграждения, а может служить основанием для постановки целей на следующий период
В качестве метода календарного планирования работ и операций можно назвать линейные графики Гантта. В табл.1 приведен пример линейного графика, построенного для условного проекта. График достаточно нагляден и отражает в масштабе времени действия каждого сотрудника. Однако при большом количестве операций график Гантта не обеспечивает эффективного решения задач календарного планирования, поскольку весьма чувствителен к внесению изменений.
Для сложных проектов и целей, включающих более 50 взаимосвязанных работ и операций используется метод сетевого планирования, предполагающий построение сетевого графика (рис.2).
Сетевое планирование позволяет более адекватно увязать все работы и операции по проекту, а также выявить резервы времени для выполнения некоторых работ и операций.
Таблица 1
Пример линейного графика Гантта
Рис. 2. Внешний вид сетевого графика выполнения работ: прямоугольники – события, стрелки – операции или работы, цифры – параметры (порядковый номер события, продолжительность работы, сроки наступления событий)
Контрольные вопросы:
1. Что такое план?
2. Какие планы бывают по горизонту планирования?
3. Какие планы бывают по содержанию? Приведите примеры различных видов планов?
4. Из каких стадий состоит процесс планирования?
5. Что такое МВО?
6. В чем преимущества и недостатки графика Гантта?
7. Какой метод календарного планирования используется для сложных проектов и целей?
ТЕМА 11. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Видение, миссия и цели На вершине иерархической пирамиды находится видение организации. Наличие у руководства организации видения, т.е. понятия о том, что она представляет собой в настоящее время, какой хотят ее видеть руководители в будущем, что следует сделать, чтобы переместиться из настоящего положения в желаемое, какие потребности общества должна она удовлетворять, является большой ценностью и условием решения долговременных стратегических проблем в организации. Видение - основной ориентир в решении стратегических задач, в первую очередь при определении миссии и целей организации. Миссия детализирует общественный статус организации и создает ее ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях управления.В основании миссии расположены главные цели, которые разрабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках. Рис. Элементы стратегического выбора и их взаимосвязь. В нашем примере (см. табл.) цели сформулированы в трех областях, которые организация считает для себя важными: прибыль на вложенный капитал, уровень дивидендов и репутация. По сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки. Так, первая цель имеет количественное выражение-12%, две другие качественное-«сохранить», «повысить». Если для дивидендов показатель ясен - рубли в расчете на акцию, то для репутации показатель не определен.
Стратегии С. разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации. В нашем примере общая стратегия организации представлена в виде трех стадий. Это так называемая поэтапная стратегия, при которой внимание руководства организации последовательно сосредоточивается на выделенных проблемах. Однако это не означает, что вторая стратегия начнет осуществляться
,Таблица Пример взаимосвязи элементов стратегического выбора
| Элементы стратегического выбора | Содержание элементов |
| I Миссия (генеральная цель) | Выход организации на внешний рынок |
| Основные цели | 1. Обеспечить уровень прибыли на вложенный капитал (ПВК) не ниже 12%. 2. Сохранить уровень дивидендов. 3. Повысить репутацию организации среди клиентов |
| I Стратегии | 1. Продолжить выпуск продукции и поставлять ее на освоенные рынки, сохраняя неизменной репутацию. 2. Поставлять старую продукцию на новые рынки: а) внешние; б) с ограниченным доступом. Повысить репутацию. 3. Поставлять новую продукцию на ранее освоенные рынки |
| Стратегические задачи | 1. За первый год довести ПВК до 6%, дивиденды до 1000 руб. на акцию, снизить себестоимость продукции на 4%. 2. На второй год: ПВК - 9%, дивиденды - 1000 руб., заметно улучшить репутацию. 3. На третий год: ПВК - 12%, дивиденды - 1000 руб., существенно улучшить репутацию |
| Программы | 1. Снижение издержек на производство продукции. 2. Улучшение использования оборотного капитала. 3. Модификация ранее освоенных изделий. 4. Разработка нового образца изделия. 5. Оценка и повышение репутации организации |
после завершения первой, а третья - после второй. Очередность стратегий здесь означает лишь то, что вторая стратегия начнет осуществляться после начала первой, а третья - после начала второй, т.е. стратегии могут реализовываться и параллельно.
Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней среде организации, так и внутри ее при реализации выбранной организацией стратегии.
Стратегическая задана - это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри ее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.
Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку (в нашем примере соотнесенную с поэтапной стратегией и различными программами).
Программа - это комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.
Рассмотрим следующую последовательность, позволяющую проследить взаимосвязь различных элементов стратегического выбора (см. табл.). Цель - обеспечить уровень ПВК не ниже 12%. На это направлена поэтапная стратегия из трех стадий. На это же направлены и все три задачи, отражающие три последовательных шага повышения прибыли до 12%. Большинство программ, в том числе и программа снижения издержек на производимую продукцию, направлено на достижение поставленной цели. Вместе с тем программа снижения издержек может быть связана со следующими проектами и работами:
Модернизация схемы электроснабжения основного производства с целью экономии энергоресурсов;
Промежуточный контроль качества продукции;
Совершенствование планирования производства;
Перепланировка сборочного производства и т.п.
В основании пирамиды (см. рис.) лежат ресурсы, необходимые для достижения генеральной и локальных целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов. Поэтому в процессе стратегического планирования и управления необходимо, во-первых, определить потребные для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Челябинский государственный университет»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: Экономика и управление предприятием
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Выполнил:
Баранова Е.С.
Челябинск 2013
Введение
Теоретические основы разработки стратегии предприятия
2 Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию предприятия
3 Базовые стратегии развития бизнеса
4 Методика анализа стратегического управления предприятием
Анализ деятельности организации (ООО «ЭлитМебель»)
2 Анализ внешней среды
3 Анализ внутренней среды
4 SWOT-анализ
Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии (ООО «ЭлитМебель»)
1 Основные направления совершенствования разработки стратегии
2 Экономическая эффективность мероприятий по оптимизации стратегии
Заключение
Список литературы
Введение
Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Слово стратегия произошло от греческого искусство генерала. Это связанно с тем, что именно оно позволило Александру Македонскому одержать победы во многих войнах.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план для достижения целей предприятия.
Сразу после того, как руководство предприятия определило все цели, оно принимается за диагностический этап процесса стратегического планирования по трем параметрам: оценка изменений, которые воздействуют на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии; определение факторов, которые являются более выгодными для достижения общефирменных целей.
«Разработка стратегии организации» - необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов предприятия в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры могут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия решения.
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.
Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие, даже одной отрасли, уникально, поэтому определение его стратегии является индивидуальным процессом.
В связи с этим, из вышесказанного целесообразно определить актуальность данной темы и выделить проблему формирования стратегии развития предприятия для теоретического и практического исследования.
Целью исследования является разработка стратегии развития предприятия на примере ООО «ЭлитМебель».
Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «ЭлитМебель».
Исходя из цели исследования, были выделены следующие задачи:
1. Раскрыть понятие стратегии, используемое в экономической литературе;
Описать виды стратегии;
Дать характеристику особенностям процесса разработки стратегии, методов и этапов;
Проанализировать хозяйственную деятельность, внешнюю и внутреннюю среду ООО «ЭлитМебель»
Определить основные направления разработки стратегии развития ООО «ЭлитМебель»;
Составить план мероприятий по формированию стратегии развития ООО «ЭлитМебель» и оценить их эффективность.
Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, в первой главе четыре параграфа, во второй главе четыре, а в третьей - два параграфа, заключения, списка использованных источников.
В первой главе рассмотрены теоретические основы формирования стратегии развития предприятия, дано понятие "стратегия", рассмотрены классификации стратегий, процесс разработки стратегии, его методы и этапы.
Во второй главе определены необходимость и предпосылки формирования стратегии развития ООО «ЭлитМебель»
В третьей главе описано формирование стратегии развития предприятия на примере ООО «ЭлитМебель».
стратегия управление бизнес мебельный
1. Теоретические основы разработки стратегии предприятия
1 Понятие и классификация стратегии предприятия
Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.
Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единое целое. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.
Один из этапов стратегического менеджмента - разработка стратегии организации. С одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, - стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в конечной стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации. Следовательно, стратегия - этo комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.
Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступает в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
·какой бизнес прекратить;
·какой бизнес продолжить;
·в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
·что организация делает и чего не делает;
·что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности
Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и, затем, долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. А так же возможность реагирования на все запланированное новое.
Стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действие в некое единое целое. Стратегия - не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструменты коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, с собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.
Классификация стратегии по уровням иерархии управления
Попробуем выделить признаки, по которым стратегии можно классифицировать с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.
С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:
·Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).
·Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).
·Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.
·Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)
На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице 1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.
Таблица 1. Разделение задач разработки стратегии по уровням иерархии
Уровень стратегииОтветственные лицаМероприятия, характерные для каждого уровняКорпоративная стратегияУправляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам). Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.Деловая стратегияГенеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.Функциональная стратегияРуководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.Операционная стратегияРуководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.
1.2 Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию предприятия
Разработку стратегии различные компании выполняют по-разному. В малом бизнесе разработка стратегии происходит неформально, т.е. она не закреплена неофициально, а лишь оговорена с главными сотрудниками предприятия. Крупные фирмы, наоборот, используют ежегодное планирование.
В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.
Рисунок 1 - Схема процесса разработки стратегии
Из данной схемы видно, что процесс разработки стратегии представляет собой пересечение выявленных угроз и возможностей внешней среды, которые выражены ключевыми факторами успеха, и сильными и слабыми сторонами ресурсного потенциала фирмы.
Это объясняется тем, что возможности окружающей среды востребованы благодаря реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В этот момент нужно устранить угрозы во внешней среде и минимизировать слабые стороны ресурсного потенциала.
Эта модель стратегического планирования построена на следующих методологических принципах:
Контролируемость и осознанность процесса мышления при формировании стратегии предприятия, т.е. новая стратегия не должна появляться от резко возникнувших проблем, а должна быть результатом контролируемого и осознанного процесса принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».
Модель стратегии должна быть простой и информативно емкой.
Исполнительный директор должен лишь определять, кого подключить к процессу планирования стратегии, а руководить процессом формирования стратегии должен менеджер.
Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.
Стратегия должна быть ясной, полной и простой для восприятия.
Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.
К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.
Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:
.Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.
.Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
.Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
.Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.
Факторов, определяющих стратегию предприятия очень много. Всегда должны учитываться первичные факторы и по существу определять стратегию. Эти факторы комплексно взаимодействуют и имеют отличительные черты для различных отраслей и компаний. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
1.3 Базовые стратегии развития бизнеса
Наиболее известные, подтвержденные практикой и широко применяемые в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние..
Рис. 2 - Факторы, определяющие стратегический выбор компании.
Первая группа эталонных стратегий - стратегии концентрированного роста: они связаны с изменением продукта и рынка, и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
·стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
·стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
·стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторая группа эталонных стратегий - стратегиями интегрированного роста. Это такие стратеги бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратеги интегрированного роста:
·стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
·стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.
Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третья группа эталонных стратегий - стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
·стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
·стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
·стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.
Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса - это стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
·стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
·стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;
·стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
·стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
На практике, предприятие может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Также может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. В этих случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
1.4 Методика анализа стратегического управления предприятием
Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Суть этой матрицы заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.
SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа:- сила, недостаток, -возможность, угроза.
Приблизительные характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, каторые предложили Томас и Стрикланд:
Сильные стороны:
- выдающаяся компетентность;
- адекватные финансовые ресурсы;
- высокая квалификация;
- хорошая репутация у покупателей;
- известность;
- изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
- возможности получения экономии от роста объема производства;
- защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
- новые технологии;
- минимальные издержки;
- высокая конкурентоспособность;
- наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
- проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
- нет ясных стратегических направлений;
- ухудшающаяся конкурентная позиция;
- устаревшее оборудование;
- более низкая прибыльность, потому что…;
- недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
- отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
- плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
- мучение с внутренними производственными проблемами;
- уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
- отставание в области исследований и разработок;
- очень узкая производственная линия;
- слабое представление о рынке;
- конкурентные недостатки;
- ниже среднего маркетинговые способности;
- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
- выход на новые рынки или сегменты рынка;
- расширение производственной линии;
- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
- добавление сопутствующих продуктов;
- вертикальная интеграция;
- возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
- самодовольство среди конкурирующих фирм;
- ускорение роста рынка.
- возможность появления новых конкурентов;
- рост продаж замещающего продукта;
- замедление роста рынка;
- неблагоприятная политика правительства;
- возрастающее конкурентное давление;
- рецессия и затухание делового цикла;
- возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
- изменение потребностей и вкуса покупателей;
- неблагоприятные демографические изменения.
Набор данных характеристик может изменяться в зависимости от положения, в котором находится фирма. После того, как набор характеристик составлен, необходимо провести между ними связи, сводя их в SWOT-матрицу, которая приведена на таблица 2.
Таблица 2
ВозможностиУгрозыСильные стороны: 1. … 2. … 3. …СИВСИУСлабые стороны 1. … 2. … 3. …СлВСлУ
На пересечении блоков образуется четыре поля:
·СИВ (сила и возможности);
·СИУ (сила и угроза);
·СЛВ (слабость и возможности);
·СЛУ (слабость и угрозы).
На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
2. Анализ деятельности организации (ООО «ЭлитМебель»)
1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ЭлитМебель»
Фирма «ЭлитМебель» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставный капитал общества составляет 500 тыс. рублей, поделен между тремя учредителями в равных долях. Дочерних и зависимых предприятий не имеет. ООО «ЭлитМебель» является юридическим лицом, пользуется всеми правами, вытекающими из своего правового статуса - осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договора и т.д.
Предприятие «ЭлитМебель» осуществляет свою деятельность в сфере производства мебели. В Российской Федерации в этой отрасли работают тысячи предприятий. В Челябинске и Челябинской области предприятий, производящих различные виды мебели насчитывается несколько сотен.
Рынок реализации продукции фирмы определён не только границами области, но и близлежащими областями.
Преимуществом выбранного направления деятельности является отсутствие проблемы нехватки трудовых ресурсов. Набор рабочей силы осуществляется путем заключения контрактов с работниками на любой оговоренный срок.
Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица (небольшие фирмы), учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами.
На собственных площадях (1000 кв.м) размещается производство по выпуску корпусной мебели. С этой целью созданы 3 производственных участка: распиловочный, сборочный и отделочный.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации.
Важность определения целей связана с тем, что они:
– являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;
– определяют способы повышения эффективности организации;
– лежат в основе принятия любого делового решения;
– служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
Типы целей в организации делятся на экономические и неэкономические.
1) Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности делят на – количественные.
– качественные.
2) К неэкономическим целям можно отнести социальные цели.
Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому как указывает известный специалист по менеджменту П. Дракер, организация не может быть сосредоточенна на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значимых ориентиров действий.
Выделяют восемь ключевых постоянств, в рамках которых организация определяет свои цели.
1) Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.
2) Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:
– производство новых товаров;
– внедрение на новые рынки;
– применение новых технологий,
– использование новых методов организации производства.
3) Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов.
4) Ресурсы.
5) Доходность (прибыльность).
6) Управленческие аспекты, которые выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Однако в долгосрочном периоде (который на российском рынке связан с установлением стабильности) хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации.
7) Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действий и определяют в качестве целей более высокую заработную плату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников.
8) Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества.
Формирование системы стратегических целей производится с учетом избранной определяющей модели развития. Система этих целей, учитывая избранную определяющую стратегическую модель развития фирмы, должна быть направлена прежде всего на реализацию главной цели менеджмента возрастание конкурентной позиции фирмы на рынке.
Систему стратегических целей менеджмента следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях, с тем, чтобы впоследствии можно было легко оценить, приблизилось ли предприятие к стратегическим целям своего развития или отдалилось от них.
Для достижения целей необходима конкретизация целевых показателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации. На этом этапе формирования стратегии устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых стратегических показателей в рамках всего перспективного периода. При этом должна быть обеспечена синхронизация во времени всех целевых стратегических показателей с учетом последовательности и комплексности решаемых задач.
Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.
Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первый вариант понимания стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать, для того чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.
Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.
При втором варианте понимания стратегии - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
Отличительные черты стратегии:
1) процесс выработки стратегии не заканчивается конкретным действием и выработкой направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы;
2) сформулированная стратегия должна использоваться для разработки проектов методом поиска. Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;
3) необходимость в данной стратегии отпадает, как только будут достигнуты соответствующие ей цели;
4) в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта мероприятия, поэтому используется нечеткая и неточная информация о различных альтернативах;
5) при появлении более точной информации может возникнуть вопрос о необходимости первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, обеспечивающая переформулирование первоначальной стратегии.
Таким образом, стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она вырабатывается исходя из целей фирмы с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.
Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции фирмы на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
Алгоритм разработки стратегии состоит в том, что на основе синтеза различных подходов к стратегическому управлению выделяются следующие этапы разработки и реализации стратегии.
Этап 1. Определение запросов наиболее значимых стейкхолдеров и выявление критических несоответствий между их пожеланиями и результатами деятельности фирмы.
Этап 2. Идентификация корневых компетенций фирмы.
Этап 3. Определение направлений деятельности фирмы по степени привлекательности рынка и близости к корневым компетенциям фирмы - «черновое определение» сфер деятельности фирмы.
Этап 4. Позиционирование товаров фирмы на рынке и в отрасли и определение стратегических типов основных бизнесов фирмы.
Этап 5. Определение спектра возможных «стратегических траекторий развития» каждого из бизнесов.
Этап 6. Сведение воедино возможных траекторий бизнеса, определение наличия ресурсов фирмы для реализации различных стратегических траекторий, окончательный отбор форм и направлений деятельности на уровне бизнесов и фирмы в целом.
Этап 7. Разработка стратегических программ, включая конкурентные тактики, бюджеты, функциональные программы и системы оценки реализации программ.
Этап 8. Мониторинг выполнения стратегических программ и определение эффективности реализуемых стратегий с точки зрения ключевых стейкхолдеров.
Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответственных конкурентных преимуществ для организации.
В результате своеобразного синтеза стратегических целей организации и системы приоритетов по ее ресурсам получается система стратегических целевых приоритетов организации.