Стратегическое управление организацией: сущность, структура, проблемы. Стратегическое управление

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Стратегическое управление [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Концепция стратегического управления востребована на производственных предприятиях, организациях торговли и сферы услуг, в государственном управлении.

Цели и задачи стратегического управления

Стратегическое управление – это концепция системного подхода к управлению организацией, включающая:

• человеческий потенциал как основу организации;
• ориентацию производственной деятельности на существующие запросы общества;
• гибкое регулирование внутриорганизационных процессов;
• учет и реагирование на внешние вызовы;
• направленность на достижение устойчивых конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Данная концепция определяет направления развития организации, использования имеющегося потенциала и ресурсов на длительном периоде.

Стратегическое управление – это комплекс управленческих решений и действий, ориентированных на достижение глобальной цели и реализацию миссии организации.

Имеют три уровня:

1. Миссия организации – это главная цель функционирования организации. Через реализацию миссии организация достигает своей основной цели. Например, для производственных коммерческих организаций основной целью, является получение прибыли, соответственно, миссия должна способствовать достижению данной цели. Ни в коем случае не наоборот.
2. Генеральная цель – может выражаться в определенных измеримых показателях и должна быть конкретизирована в объективном выражении. Например, для производственной организации такой целью может быть определенный объем реализации продукции.
3. Ключевые цели – это общеорганизационные цели, которые, так или иначе, должны быть направлены на достижение генеральной цели. Это могут быть задачи отдельных подразделений, промежуточные цели, по достижению которых организация достигнет генеральной цели.
4. Цели второго порядка – это группы целей, каждая из которых соответствует конкретной ключевой цели. Эти цели также способствуют реальному воплощению генеральной цели.

Систему целей можно представить в виде следующей схемы.

Стратегия организации – это система стратегических решений, направленных на достижение генеральной цели и реализацию миссии организации.

Таким образом, стратегическое управление имеет структурированную по иерархическому принципу систему целей, приоритет всегда отдается ключевым целям организации. Для реализации генеральной цели и ключевых целей на стратегическом уровне необходимо решить определенные задачи или подцели (цели второго порядка) в рамках достижения глобальной цели. Эти задачи не должны противоречить ни задачам по другим направлениям, ни целям других направлений, ни глобальной цели. Цели следующего порядка также не должны конфликтовать ни между собой, ни с глобальной целью. Залог успешного стратегического управления в составлении корректной программно-целевой концепции в организации в правильном согласовании всех целей и отдельных элементов. При этом каждая из целей второго порядка также имеет свое деление на отдельные задачи.

Система стратегического управления

Стратегическое управление включает в себя разработку следующих элементов:

Бесцельное составление долгосрочных планов, поиски универсальных решений на многие годы вперед не отвечают критериям стратегического управления. Напротив, стратегическое управление ориентировано на системное определение трех аспектов:

1. Что организация должно делать сейчас.
2. Что нужно сделать, чтобы добиться в желаемых целей в будущем.
3. Как реагировать на изменение условий, в которых функционирует организация.

Система стратегического управления определяет действия в настоящее время, которые обеспечат определенное будущее, а не вырабатывает план того, что нужно делать в будущем.

Все эти действия должны соответствовать критериям:

• реальность и выполнимость;
• соответствие потенциалу организации;
• согласованность всех действий и подчиненность стратегии организации;
• соответствие внешним условиям, в которых функционирует организация;
• обеспеченность ресурсами;
• риск должен быть оправданным.

Таким образом, стратегическое управление предполагает, что важно не только сформулировать план, но и обеспечить реализацию всей совокупности действий по его исполнению.

Особенности стратегического управления

Преимущества стратегического управления	Недостатки стратегического управления
Руководство всей организацией на основе направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: чего хочет достичь фирма и каким образом она будет этого добиваться.	Стратегическое управление не дает точной картины будущего. Это качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организации в будущем, какую позицию занимать на рынке, и какую иметь организационную культуру.
Ориентация менеджеров на необходимость более четко реагировать на обозначающиеся перемены, новые возможности и опасные тенденции.	У стратегического управления нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач в конкретных ситуациях. Это идеология бизнеса.
Предоставление руководителям рациональной основы для оценки возможных альтернатив вложения средств в отдельные проекты и развитие персонала на основе наличия четких критериев оценки таких проектов.	Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.
Стратегически обоснованные приоритеты распределения ограниченных ресурсов.	Необходимо создание и осуществление стратегического планирования. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения.
Возможность добиться системного и взаимоувязанного принятия решений на всех уровнях управления организацией.	Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
Координация многочисленных стратегических решений различных руководителей для всей организации.	Важнейшей составляющей стратегического управления является не столько стратегическое планирование, сколько реализация стратегического плана.
Повышение активности управления и противодействие тенденциям к принятию оборонительных решений или к ответным действиям.	Организация не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нет возможностей для создания служб стратегического выполнения.

Традиционный подход к управлению основан на реагировании организации на изменения внешней среды – это реактивное управление. Такой подход позволяет в случае отклонения от желаемого состояния принять определенные решения, выполнение которых позволит добиться необходимого результата. По факту, реактивное управление имеет следующую последовательность действий: оценивается степень отклонения от желаемого состояния, определяется характер и причина отклонения, затем реализуется определенное управленческое решение и система возвращается в желаемое состояние. Под системой в данном случае понимается конкретная организация.

Стратегическое управление должно осуществляться не только в рамках реализации проектов, поддерживающих стратегию фирмы и дающих ощутимые результаты, но и в рамках функционирования организации в целом. Поэтому наиболее важным аспектом выступает возможность создания внутри организаций условий и среды, благоприятствующей проактивному стилю принятия решений и соответственно противодействующей пассивному реагированию на уже свершившиеся изменения.

Проактивное управление – это стратегическое управление, ориентированное на "опережение".

Но проблема как раз и состоит в том, что управленческое воздействие обычно осуществляется уже после того, как изменилась текущая ситуация и об этом стало известно. К такому подходу можно спокойно относиться до тех пор, пока темпы изменений окружающей среды позволяют "выправлять" ситуацию, что возможно только в случае, если эти изменения происходят не слишком быстро.

Последняя четверть XX века и начало XXI века продемонстрировали тенденцию, что в отличие от предыдущей истории человечества темпы развития общества стали носить почти взрывной характер: изменения происходили все быстрее, а их последствия становились все менее предсказуемыми. И. Ансофф еще в 1990-х гг. писал о необходимости управлять на основе так называемых "слабых сигналов", выявляя основные тенденции возможных изменений на самых ранних стадиях. То есть он указывал на необходимость по мере усиления турбулентности внешней среды осваивать именно "проактивный" стиль управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов.

Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном.

1. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения.
2. На уровне предприятия решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии.
3. На функциональном уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.

В идеале структура стратегического управления начинается на корпоративном уровне, а далее происходит распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни: производственные участки, маркетинг, финансы, исследования и разработки, персонал. В итоге, это способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса.

Уровень предприятия в стратегическом управлении характеризуется нацеленностью на совокупность видов хозяйственных деятельности, соответствующих деятельности той конкретной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии фирмы. Предприятие добивается успеха в том случае, если каждый функциональный отдел является одновременно и производительным, и эффективным. Каждое подразделение предприятия должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией компании.

На функциональном уровне разработка стратегии подразумевает активные действия в рамках определенных функций на разных уровнях организации. На этом уровне стратегического управления все сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.

Благодаря стратегическому управлению становится возможным функционирование конкурентоспособной фирмы. Конкурентоспособная фирма следует стратегической ориентации, а стратегически ориентированная фирма выбирает отрасль конкуренции, а не принимает сферу конкуренции как данную.

За счет стратегического управления организация не просто максимизирует прибыль путем минимальных затрат, а ищет стратегические преимущества в соответствии с внедренными инновациями продукта, производства или организации.

Стратегическое управление предполагает, что целью фирмы является получение стратегического преимущества путем постоянного усовершенствования производственного процесса и продукта. Следование исключительно по пути минимизации производственных затрат при постоянстве производственных операций, ассортимента и дизайна продукции в этом случае не рассматривается в качестве целесообразного. Хотя такая структура не отвергает важности инноваций, однако, как только цель достигнута и снижен уровень издержек, то методы производства "рутинизируются" и всякие изменения отторгаются.

Стратегическое управление придает большее значение инновациям в форме накопления сбалансированных взаимных изменений продукта, производства и организации. В этом контексте создание производственных знаний – это не просто информация, а результат решения проблемы. Способность эффективно использовать последнее обстоятельство является одной из основ стратегического управления.

Перспективы развития организации часто связаны с интеграцией производственной цепочки. В долгосрочной перспективе стратегическое управление может связывать производственные единицы в производственную цепочку, от первой до последней фазы превращения сырья в конечный продукт, что позволяет обрести еще большие возможности на рынке. Стратегическое управление ориентировано на использование трех форм координации в продуктовых цепочках:

Формы координации в стратегическом управлении

	Форма координации	Характеристика
	Иерархо-бюрократическая и иерархо-клановая в системе вертикально интегрированных предприятий	Данный вид характерен, когда предприятия работают в одной отрасли, но находятся на различных стадиях производства готового продукта.
	Рыночная для атомистических и независимых фирм	Эта форма органически развивается в тех ситуациях, когда фирма так или иначе зависит от внешних поставщиков в выполнении мелких контрактов, но основной производственный процесс выполняется самостоятельно.
	Совещательно-кооперативная для самостоятельных, но экономически взаимозависимых фирм	Данная форма делает возможным поток идей между фирмами, так же как материальных заказов, денег и продукции. Выгоды от совокупной деятельности будут зависеть от установления норм, которые определяют индивидуальные действия. Это также является частью стратегического управления, но уже на уровне объединения фирм.

Дальнейшее развитие стратегического управления предполагает, что фирма должна предусматривать не только конкуренцию, но и кооперацию фирм для осуществления совместных услуг, формирования "правил игры на рынке" и создания взаимодополняющих инвестиционных стратегий. Такая возможность обеспечивается существованием в каждой отрасли разнообразия межфирменных отношений и внешних агентств, таких, как: информационные структуры, образовательные программы, системы подготовки кадров, рыночные соглашения и комиссии по регулированию, каждая из которых обслуживает межфирменную кооперацию.

Одно из условий стратегического управления на уровне отрасли в целях повышения конкурентоспособности за счет межфирменной кооперации – это тщательное обоснование цели кооперирования. Установление такой цели является фактически обоснованием и реализацией конкурентной стратегии отрасли, которая осознанно поддерживается стратегиями отдельных действующих в ней предприятий.

Другое условие стратегического управления на уровне отрасли – отслеживание действий фирм, не соблюдающих общепринятой стратегии в отрасли, и скоординированная реализация действий, пресекающих подобные действия. Таким образом, межкорпоративное регулирование рынка основано на совокупной заинтересованности в сдерживании индивидуальных рациональных действий, что подразумевает коллективную рациональность и социальную ответственность.

Таким образом, задача стратегического управления состоит не в том, чтобы подстроится под внешние воздействия, а научиться предупреждать их и реагировать на них.

В общем виде стратегическое управление представляет процесс создания и реализации стратегии организации, в основу которого положены постоянный контроль и оценка происходящих во внешней и внутренней среде организации изменений с целью стабилизации или усиления существующего положения и эффективного функционирования в условиях нестабильности внешней среды.

Схематично структура стратегического менеджмента как системы может иметь вид, отображенный на рис. 1.2.

При таком подходе «внешняя среда» системы стратегического менеджмента - это макросреда и инфраструктура региона.

Рис. 1.2.

• 1.1 - стратегия повышения качества товаров; 1.2 - стратегия ресурсосбережения; 1.3 - стратегия расширения рынка сбыта;
• 1.4 - стратегия развития производства; 2.1 - методическое обеспечение; 2.2 - ресурсное обеспечение; 2.3 - информационное обеспечение; 2.4 - правовое обеспечение; 3.1 - стратегический маркетинг; 3.2 - финансовая стратегия; 3.3 - ценовая стратегия; 3.4 - инновационная стратегия; 3.5 - инвестиционная стратегия; 3.6 - производственная стратегия; 3.7 - стратегия управления персоналом; 4.1 - разработка стратегических управленческих решений; 4.1.1 - управление НИОКР; 4.1.2 - управление подготовкой производства; 4.1.3 - управление производственной стратегией; 4.1.4 - управление финансовыми планами;
• 4.1.5 - управление планами сбыта; 4.2 - управление персоналом по разработке и реализации стратегических программ или планов

Компоненты «входа» системы весьма разнообразны и включают следующие элементы: законодательные акты, нормативно-методические и методологические документы, характеризующие различные этапы разработки стратегического управленческого решения, информацию, необходимые ресурсы для разработки стратегии предприятия и контроля над ее реализацией.

«Обратная связь» системы представлена измененными или новыми требованиями потребителей, их рекламациями, появившейся какой-либо новой информацией, вызванной новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами.

«Выход» системы представлен как стратегия предприятия, разработанная на определенный период в форме комплексного стратегической программы или плана как в целом по организации, так и по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

Предполагается следующая процедура системы стратегического менеджмента:

• ? конкретизация параметров «выхода» системы следует на основе маркетинговых исследований;
• ? анализ влияния параметров внешней среды на процесс;
• ? обеспечение качества процесса системы, соответствующее уровню качества «входа».

Эффективность менеджмента можно определить обоснованностью методологии решения проблем. Как показывает анализ теории и практики экономического управления, традиционно к стратегическому менеджменту могут быть применимы 13 научных методов, каждый из который характеризует только один из аспектов менеджмента: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. При этом каждый из перечисленных методов является самостоятельным методологическим инструментарием, не заменяя и не дублируя другие методы.

Системный метод. Системный подход - это направление методологии специального научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем.

Кибернетическая система - это множество взаимосвязанных объектов - элементов системы, способных воспринимать, запоминать и перерабатывать информацию, а также обмениваться информацией. Система включает также связи между элементами. Элементы и связи между ними могут обладать свойствами (показателями), каждое из которых может принимать некоторое множество значений. Примеры кибернетических систем: автопилот, регулятор температуры в холодильнике, ЭВМ, человеческий мозг, живой организм, биологическая популяция, человеческое общество.

Каждый элемент системы в свою очередь может быть системой, которая по отношению к исходной системе является подсистемой. В свою очередь любая система может быть подсистемой другой системы, которая по отношению к ней является надсистемой.

Большое значение для управления экономической системой играет наличие в ней отдельных подсистем. Под экономической подсистемой понимается такая совокупность элементов, теснота связи между которыми существенно превышает тесноту связи между выделенной совокупностью и окружающей средой.

Структура системы - это совокупность ее элементов и связей между ними, по которым могут проходить сигналы и воздействия. Структура системы состоит из следующих компонентов: входа, процесса (операции), выхода, обратной связи, ограничений. Схематично структура системы как «черного ящика» может быть представлена следующим образом (рис. 1.3).

Рис. 1.3.

Вход - это субстанция, которая поступает в систему и подвергается определенным преобразованиям (сырье, материалы, информация, энергия и т.д.); внешняя окружающая среда или совокупность факторов и явлений, воздействующих на систему (природные условия, политическая обстановка); установленные способы функционирования элементов системы (инструкции, положения, приказы и т.д.). Состояние «входов» называется импульсами.

Процесс переводит «вход» системы в «выход» и в то же время это внутренняя структура системы, т.е. ее каналы, по которым проходят сырье, материалы, информация и т.п. Для экономических систем, в частности, процессом являются процессы воспроизводства материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Выход - это продукт или результат деятельности системы. Он связывает систему с внешней средой. Отсутствие «выхода» делает невозможным существование системы. Состояние «выхода» называется реакцией, причем реакции имеют зависимый характер, а импульсы - независимый, т.е. реакция является функцией импульсов.

Обратная связь представляет собой канал связи между «входом» и «выходом» системы, функционирующий либо прямо, либо через другие элементы системы, например, через органы управления. Обратная связь передает данные о функционировании управляемой системы с ее «выходом» в управляющий орган, где она сравнивается с заданными данными. При этом несоответствие с желаемым и существующим «выходом» называется проблемой. За обнаружением проблемы следует прогнозирование ее развития и оценка актуальности решений.

Иерархия систем - это расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему.

Важнейшие принципы системного анализа:

• 1) в основе процесса принятия решений - выявление и четкая формулировка конкретных целей;
• 2) любая проблема рассматривается как единое целое (как единая система), выявляются все взаимосвязи и возможные последствия для каждого частного решения;
• 3) выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
• 4) отсутствие конфликта между целями всей системы и целями отдельных подсистем;
• 5) выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия и др.

Комплексный метод. Предполагает максимально возможный учет всей совокупности факторов и аспектов менеджмента в их взаимосвязи. К таким факторам относят технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, политические, демографические и др. Если в процессе разработки стратегического решения будет не учтен какой-либо из важных факторов, влияющих на систему, это может привести к неполному решению проблемы, неадекватному отражению внешней и внутренней среды системы.

Интеграционный метод. Позволяет исследовать и анализировать возможность усиления взаимосвязей:

• ? между отдельными подсистемами и компонентами системы стратегического менеджмента (см. рис. 1.1);
• ? стадиями жизненного цикла объекта управления;
• ? отдельными функциональными структурами системы стратегического менеджмента (маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство и т.д.);
• ? уровнями управления по вертикали (макро-, мезо-, микроуровни);
• ? субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый метод. Основное внимание при использовании данного метода в стратегическом менеджменте нацелено на нужды потребителя. В частности, выбор стратегии на уровне предприятия осуществляется на основе анализа потребительских потребностей и предпочтений, прогнозировании стадий жизненных циклов будущих товаров, сравнительном анализе конкурентоспособности продукции или услуг, прогнозировании возможного усиления конкурентных преимуществ. Выполнение всех перечисленных функций, относящихся к сфере стратегического маркетинга, является важной проблемой стратегического менеджмента.

В качестве приоритетов выбора критериев при применении маркетингового метода выступают следующие:

• 1) повышение качества объекта как «выхода» системы, учитывающего ожидаемые потребности потребителей;
• 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта;
• 3) оптимизация расходования ресурсов за счет реализации фактора эффекта масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента.

Функциональный метод. В основе этого метода - рассмотрение (представление) товара как совокупности функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребностей потребителя.

Потребительские функции, которые будут пользоваться спросом на рынке, прогнозируются путем проведения соответствующих маркетинговых исследований, и затем создаются новые продукты или улучшаются существующие, представляющие сумму этих потребительских функций.

Начальным пунктом анализа системы является «выход», т.е. потребности потребителя, которые должны быть максимально учтены на «входе» системы с учетом имеющейся ресурсной базы. Часто использование этого метода предполагает поиск совершенно новых технических решений для выполнения существующих или будущих потребностей потребителя. Функциональный метод должен применяться в совокупности с воспроизводственным и маркетинговым методом и другими методами.

Динамический метод. В его основе представление объекта управления в диалектическом развитии, в существующих причинно-следственных связях и соподчиненности. При этом используется два направления анализа (либо самостоятельно, либо в совокупности): ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов (например, за прошедшие десять лет) и прогноз его развития.

Воспроизводственный метод. Ориентирован на постоянно возобновляемый процесс производства некой продукции для конкретного рынка и нужд конечного потребителя с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. При этом закон экономии времени трактуется как экономия суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта, а цикл выпускаемой, проектируемой и перспективной продукции рассматривается во взаимосвязи объекта в координатах времени и программы выпуска. Система стратегического менеджмента (макросреда и микросреда предприятия, инфраструктура региона) нацелена на обеспечение пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды.

Процессный метод. Процессный метод рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой непрерывных взаимосвязанных действий по маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию и т.д.

Нормативный метод. Состоит в установлении нормативов управления по всем элемента подсистемы стратегического менеджмента, в частности:

• 1) целевой подсистемы (параметры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей природной среды и др.);
• 2) управляющей подсистемы (разработка и принятие стратегического и управленческого решения с учетом нормативов по психологии и социологии менеджмента);
• 3) функциональной подсистемы (нормативы по функциям управления);
• 4) обеспечивающей подсистемы (нормативы эффективности использования ресурсов).

Нормативы функционирования компонентов внешней среды не являются объектом управления, но обязательно должны учитываться при разработке стратегического решения.

Количественный метод. Предполагает обширное использование математического аппарата (инженерных расчетов, математических и статистических методов, экспертных оценок, анализа, прогнозирования и оптимизации и др.).

Другие методы, используемые в стратегическом менеджменте (административный, поведенческий и ситуационный) также имеют свои особенности. Например, ситуационный метод активно применяется при реализации стратегии, особенно в нестабильной внешней среде. Для экономики с формирующимися рыночными отношениями рационально учесть требования административного, поведенческого и ситуационного подходов только применительно к лицам, принимающим стратегические решения, и к организации разработки объектов, но не к прогнозируемым параметрам объектов.

1. Стратегический менеджмент как система управления;

2. Значение стратегического менеджмента;

4. Баланс между настоящим и будущим.

Стратегический менеджмент как система управления

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

В данной статье нам предстоит рассмотреть применение стратегии в менеджменте, сущность стратегического управления, функционал, этапы становления и развития, а также значимость в обеспечении работы предприятия.

Стратегический менеджмент можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).

Стратегический менеджмент – это относительно новая дисциплина, зародившаяся в начале 1970-х и окончательно сформировавшаяся в ее современном виде лишь к середине восьмидесятых годов.

Этапы становления стратегического менеджмента:

I этап- Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Основная посылка бюджетирования и контроля - представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней.

II этап- Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее.

III этап- Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х - начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования.IV этап- Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации.

Примерами решений стратегического типа служат, в частности, выбор рынков и круга производимых товаров, масштабов и географии деятельности, способов ведения конкуренции и деловых партнеров, источников снабжения материалами и концепции маркетинга, технологий и структуры производственных возможностей, организационной структуры, правовой формы и системы управления (включая подбор и воспитание руководителей нужных типов), формирование адекватной организационной культуры и т.п.

Перечисленные решения взаимосвязаны. Допустим, что из-за изменений в спросе и других окружающих условий фирма вынуждена сформулировать заново стратегию "продукты - рынки". Само собой разумеется, что и новая стратегия должна соответствовать деловым возможностям фирмы - структуре производственных мощностей, составу и качеству персонала, потенциалу службы исследований и разработок, доступным каналам сбыта, особым навыкам, являющимся источником конкурентоспособности, и пр. (при том, что во всех этих аспектах, быть может, тоже неизбежны серьезные сдвиги). (Всякая стратегия есть в этом смысле реакция организации на внешние условия, но реакция не произвольная, а ограниченная компетентностью и конкурентоспособностью предприятия, а также имеющимися в его распоряжении средствами.).

Далее, новая деловая стратегия может привести к реорганизации фирмы и к реконструкции системы управления (вплоть до смены высших управляющих, из-за того, например, что профиль прежних не соответствует новым условиям). Наконец, все эти изменения не могут не зависеть от уровня притязаний, предприимчивости и ценностей ведущих акционеров и менеджеров (а в более широком смысле обязательно будут опосредованы специфической организационной культурой, которая определяет особенности поведения фирмы и, как свидетельствует опыт, чрезвычайно инертна).

В конечном счете, о качестве стратегического управления судят по степени, в которой оно обеспечивает равновесие организации с внешней средой, а также внутренние сбалансированность и устойчивость самой фирмы. Одновременно это один из ключевых факторов конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также успешного выполнения им разнообразных требований, которые предъявляют к современной фирме ее многочисленные "соучастники": потребители, инвесторы, менеджеры, исполнительный персонал, профсоюзы, хозяйственные контрагенты, государственные структуры, заинтересованные общественные движения и пр.

Определение стратегических решений как основополагающих означает, что существуют также и нестратегические решения - текущие или оперативные. Это деление является для курса фундаментальным. В то же время оно не может быть строгим и зависит скорее от контекста. Скажем, решение о найме рядового сотрудника не является стратегическим. С другой стороны, найм руководителя высокого ранга или приглашение исследователя особой квалификации могут иметь для фирмы стратегическое значение.

В качестве существенных признаков стратегических решений можно отметить следующие моменты: они зачастую уникальны и выступают в форме предпринимательских инициатив; принимаются сравнительно редко и без выраженной периодичности; относительно долгосрочны; сконцентрированы в большей степени на проблемах взаимодействия фирмы с ее будущим окружением; многоаспектны; основываются на неполной, неточной и сильно обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокими неопределенностью и незнанием, а также с существенными рисками.

Текущие решения противоположны по своим характеристикам: они более стандартны и повторяемы; принимаются достаточно регулярно; более краткосрочны; связаны преимущественно с поддержанием текущей конкурентоспособности; сориентированы скорее на внутренние процессы; основаны на более точной и детальной информации; менее рискованны и т.п.

Значение стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Зарождение стратегического менеджмента связывается с перспективным планированием крупномасштабных военных кампаний с участием различных родов и видов войск, в союзе с армиями других стран. Однако его дальнейшее весьма бурное развитие произошло в результате усиливающейся динамики социально-экономического развития, конкуренции, научно-технического прогресса, повышения роли человеческого фактора в управлении, возникновения новых методологий предвидения и моделирования тенденций общественного развития.

Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент – это не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций. Стратегический менеджмент находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партисипативного управления.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегическое управление выражается в следующих пяти функциях:

1. Выработка стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация за достигнутые стратегические результаты.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Выработка стратегиипредполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнениястратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития; создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действийменеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивациякак функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов за достижение поставленных стратегических результатов.

Контрольсостоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявить ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Таким образом,сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

1. Создание стратегии- это алгоритм действий, увязанных в пространстве и во времени, нацеленных на выполнение стратегических задач. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

2. Внешняя и внутренняя среда.Внешняя среда организации рассматривается как совокупность факторов, оказывающих влияние на организацию или ее отдельные части, которые находятся за пределами организации. Внешнюю среду можно разделить на макросреду (дальнее, общее окружение) и мезосреду (ближнее, отраслевое окружение).

Макросреда - это среда косвенного воздействия на организацию, включающая множество факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности организации, но могут оказывать влияние на ее долгосрочные решения. Это политические, экономические, правовые, научно-технические, социально-демографические и другие факторы.

Мезосреда - это часть внешней среды, с которой организация имеет конкретные и непосредственные взаимодействия. Это,во-первых,поставщики необходимых для деятельности организации ресурсов, клиенты - потребители продукции, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры,во-вторых,это конкурирующие организации и так называемые контактные аудитории - СМИ.

3. Стратегическими решенияминазывают управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

4. Стратегическое мышлениепредставляет собой особенный тип системного мышления, который объединяет рациональный и творческий компоненты, объективный и субъективный аспекты, основывается на определенных принципах, интегрирует разнообразные концепции и методы в сложном процессе стратегической деятельности.

5. Стратегическое видение– это то, к чему стремится организация. Три составляющие стратегического видения: Миссия компании, определяющая положение и бизнес компании в настоящий момент; Долгосрочный курс,вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании; Четкая формулировка стратегического видения для получения широкой поддержки всех сотрудников компании.

Миссия- это причина существования предприятия. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность.

Цель- идеальное описание результата деятельности. Во-первых, в организации должны приниматься только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования. Во-вторых, глобальная цель должна быть доведена до каждого руководителя и исполнителя. От того насколько правильно выбрана и насколько четко цель сформулирована, зависит успех деятельности системы.9. Конкурентное преимущество- это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге) так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую к формам производства сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Процесс стратегического управлениясостоит из взаимосвязанных фаз и этапов. Интеграция этих фаз образует систему стратегического менеджмента на предприятии, обеспечивающую охват управляющим воздействием всех звеньев и элементов, занятых решением стратегических задач.Стратегическое управление- это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектамистратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметомстратегического управления являются:

1) проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;

2) проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации;

3) проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Процесс стратегического управления включаетследующие основные элементы:

Стратегический анализ, которыйтребует четкого понимания со стороны менеджмента того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Стратегическое планирование– процесс, при помощи которого определяется дальнейшее развитие предприятия исходя из поставленных целей. Данный процесс основывается на системном анализе деятельности предприятия, оценке сильных и слабых сторон этой деятельности, возможностей и рисков и заканчивается разработкой плана стратегических мероприятий.

Реализация стратегии- процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку предыдущих этапов.

Оценка и контроль реализации стратегии- обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы и состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Процесс стратегического управления является непрерывным, циклическим и взаимосвязанным на всех своих этапах. Его действенная реализация в конечном счете определяет эффективность деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Современные условия в большинстве случаев исключают возможность затяжной адаптации к стратегически важным изменениям окружения, которая была типична для поведения фирм в первой половине столетия. Изучавший это поведение Ансофф И. показал, что типичная стратегическая реакция состояла в предельно возможном игнорировании изменений с последующими действиями по схеме "смена стратегии (которая происходила крайне медленно, методом проб и ошибок, и занимала порой до 15 лет) - постепенное (в течение 5-10 лет) осознание несоответствия между новой стратегией и старой организационной структурой и проведение реорганизации - постепенная (в сроки до 5 - 10 лет) адаптация системы управления к новым стратегии и структуре".

Такая пассивная, строго последовательная и продолжительная адаптация была возможна только потому, что само внешнее окружение фирмы развивалось весьма постепенно и эволюционно, а стратегически значимые "разрывы" были редкостью.

Для нашего времени типична более высокая скорость изменений. Не случайно сегодня только в одном из трех случаев реактивная (отложенная до наступления кризиса) стратегическая адаптация оказывается успешной. Поэтому идеология систематического стратегического менеджмента постулирует активное, своевременное (в идеале с доступным опережением) и согласованное развитие как собственно стратегии, так и деловых способностей фирмы, а также специальное управление стратегическими преобразованиями в целях преодоления возможного сопротивления им (например, со стороны консервативной организационной культуры).

Баланс между настоящим и будущим

Новые условия формируют новый баланс между стратегической и оперативной работой фирмы (между стратегическими и текущими акциями).

Современная фирма ведет как бы "двойную жизнь". С одной стороны, она должна выдерживать конкуренцию на уже занятых ею рынках и совершенствовать в этой связи свою текущую деятельность. В противном случае, а именно проиграв в текущей конкуренции и (возьмем предельный случай) обанкротившись, предприятие одновременно лишается и будущего.

С другой же стороны, коль скоро частые и радикальные изменения стали основным законом бизнеса, фирма должна столь же настойчиво и систематически изучать и строить свое будущее с тем, чтобы наименее болезненно переходить к нему.

Имеются многочисленные свидетельства тому, что инновации проходят в своем развитии определенный "скрытый период", и что фирмы, не сумевшие распознать истинные пределы своих технологий и продуктов, не создавшие инноваций или отставшие в их "скрытой" фазе, в итоге не справляются с очередными стратегическими разрывами. В этом случае срабатывает правило: " ... если вы не участвуете сегодня в создании завтрашних рынков или не знаете, что будет происходить на этих рынках, маловероятно, что вы будете на них конкурентоспособными".

Таким образом, необходим разумный баланс между настоящим и будущим: не защитив свой сегодняшний бизнес, фирма не имеет будущего; равным образом, не выделив должные ресурсы под будущее развитие, она может лишиться его. Вместе с тем это равновесие вовсе не гарантировано и не достигается автоматически: стратегическая и оперативная работа - это два противоположных типа организационного поведения (творческое, предпринимательское решение совершенно новых проблем - в первом случае, и, скорее, рутинная исполнительская деятельность - во втором), которые могут различаться до полной несовместимости и взаимного отторжения.

Нетрудно также представить себе управляющего, который настолько перегружен оперативными задачами и отягощен проблемами текущего выживания фирмы, что лишен возможности выполнять функции стратегического руководства. В этом случае нормальный баланс не состоялся из-за примитивного дефицита управленческих ресурсов. (К сожалению, противоречие разрешается обычно в пользу текущих решений как более злободневных, что в большинстве случаев недальновидно.)

В первой половине столетия фирма практически не сталкивалась с подобными проблемами: она действовала в "спокойной" стратегической обстановке и решала по преимуществу оперативные задачи. По этой же причине переход к стратегическому управлению встретил сопротивление и отторжение, поскольку отсутствовали адекватные предпринимательские ресурсы и предпринимательская организационная культура, специальные навыки и опыт, необходимая информационная база, должные ответственность и мотивация и пр.

Именно в указанном выше смысле современная фирма должна трансформироваться в организацию, способную совместить предпринимательскую, с одной стороны, и текущую конкурентную деятельность, с другой, и способную гарантировать равноправие стратегических и оперативных решений. Само достижение этого баланса становится актуальной задачей менеджмента.

Список использованной литературы

1. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 506 с.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.

3. Блажевич А.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Уфа.: УГНТУ, 2005. – 102 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2003. – 292 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 480 с.

Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.

Стратегическое управление - управление организацией, которое:

• опирается на человеческий потенциал, как основу организации;
• ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
• осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

В структуре стратегического управления можно выделить следующие основные этапы:

1. анализ внешней и внутренней среды;
2. формулирование миссии организации;
3. определение ее целей;
4. разработка стратегий для достижения этих целей;
5. реализация стратегий;
6. анализ реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).

1. Анализ внешней и внутренней среды

«Среда» или «окружение» организации - совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее .

Для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое обычно применяется метод SWOT-анализа. Это позволяет создать общую картину возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны организации. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен как для разработки сценариев развития ситуации, так и для определения целей организации, или ее возможных стратегий.

При анализе внешней и внутренней среды организации могут любые методы: анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил Портера, PEST–анализ, матричные методы (составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию), и прочее. Главное при таком анализе – не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей.

2. Формулирование миссии

Одной из главных задач менеджмента компании является согласование интересов различных «заинтересованных групп», влияющих на деятельность компании (акционеров, потребителей, высшего руководства, сотрудников и других). Одним из способов решения этой задачи является составление заявления о миссии компании. Миссия - предназначение, смысл существования организации, это то, что компания собирается делать и чем она хочет стать.

Важно, чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании, были подчинены целям компании как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо включить всех ключевых сотрудников компании.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.

3. Определение целей

Определение целей - очень важный этап планирования, так как их достижению будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, классификацию целей можно провести по функциональным областям: цели в области маркетинга, производства, финансов и т.д.

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и определенными во времени.

4. Разработка стратегий

Стратегии - пути достижения целей предприятия. Стратегия организации является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Как и при определении целей организации, в зависимости от специфики предприятия могут быть выделены самые разные виды стратегий. Например, базовая стратегия, конкурентная, портфельные стратегии, функциональные стратегии. По отношению к различным классификациям стратегий верно то же утверждение, что и по отношению к методам исследования внешней и внутренней среды. Неважно, какие виды стратегий рассматривает фирма, важно, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, какой линии поведения придерживается фирма по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области и т.д.

Конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожидания руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия и методы, призванные облегчить конкретных стратегий предприятия. Однако следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют стратегии: они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения.

5. Стратегический план
   • Отчет о стратегической диагностике.
   • Миссия предприятия.
   • Основные стратегические цели.
   • Стратегия развития компании.
   • План стратегических мероприятий.

Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока не применяется новая стратегия. Именно в «Стратегическом плане» определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.

Главная цель разработки стратегического плана - определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.

В состав стратегического плана могут включаться следующие документы (примерный перечень):

6. Реализация стратегии и корректирующие воздействия

После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этими этапами) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании. Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо основных управленческих функций: планирования, организации, стимулирования, контроля.

После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки, либо, которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново - процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.

Возможные трудности

Применение отдельных элементов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного-двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще. Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления.

Проведение организационных изменений является необходимым условием создания системы стратегического управления, так как требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием.

Участие «ключевых сотрудников» при разработке стратегии является необходимым условием для разработки реалистичных планов, успешного проведения любых изменений системы управления компании и, в конечном счете, для успешной реализации стратегии организации.

Незнание сотрудниками стратегии организации может повлечь за собой ряд проблем (отсутствие ориентиров для выбора приоритетов, выполнение второстепенных действий в ущерб важным мероприятиям и другие). Учитывая, что реализация стратегии зависит от усилий всех заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.), желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Как минимум, крайне желательно ознакомить со стратегией всех сотрудников компании, в том числе тех, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. При этом распространяется только информация о миссии организации и характеристики основных стратегий, но не детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). Распространение информации о стратегии организации среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.) может существенно облегчить ее реализацию и не привести к утечке конфиденциальной информации, если разработанная стратегия является уникальной.

Необходимость уникальности стратегии определяется тем, что ее реализация должна позволить предприятию достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому крайне желательно, если разработанная стратегия предприятия является уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого. Такая стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач 11.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление это:

Симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

Высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

Активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии 11.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что существующие подходы к структуре и содержанию системы стратегического управления являются неоднозначными.

И. Ансофф выделяет следующую совокупность ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация 12.

По М. Мескону система стратегического управления состоит из девяти элементов 13. Это выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии (рисунок 1).

Рисунок 1 - Система стратегического управления по М. Мескону

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают систему стратегического управления в контексте трех составляющих, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять элементов:

а) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

б) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

в) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии 14.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и / или методов его исполнения 15.

Модель стратегического управления В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех элементов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов 14.

О. Виханский систему стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации 11.

Эти процессы логически следуют один за другим, при этом всегда существует устойчивая обратная связь, которая обуславливает обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключается важнейшая особенность структуры системы стратегического управления, изображенной на рисунке 2.

Рисунок 2 Структура стратегического управления

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга 12. Они рассматривают систему стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

а) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;

б) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».

Таким образом, в общем виде система стратегического управления состоит из следующих четырех блоков:

а) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

б) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

в) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений, формирование бюджетов);

г) «контроль» (оперативное управление, оценка и контроль).

Система стратегического управления представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Система стратегического управления

Из рисунка 3 видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а стоит над всем процессом стратегического управления. Анализ, прогнозирование и мониторинг внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап. Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать. При таком подходе (рисунок 3), во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование анализ мониторинг).

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под предпринимательской средой (рисунок 4) понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятие управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать как состоящую из двух сфер: внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственного окружения, или среду прямого воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду косвенного воздействия) .

Рисунок 4 - Среда организации

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации .

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе .

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения или макросреды (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения - микроокружения или микросреды (среда прямого воздействия).

Факторы макросреды являются внешними факторами, или неконтролируемыми переменными . Основными факторами макросреды являются социокультурные (социальные), технологические и природные (технологические), экономические и конкурентные (экономические), а также политико-правовые (политические) факторы (таблица 1).

Таблица 1 - Примеры факторов макросреды по группам факторов

Социальные факторы	Технологические факторы
Демографические изменения; Система ценностей общества; Вкусы и предпочтения общества; Уровень образования; Образ жизни и культурное развитие.	Альтернативные способы предоставления услуг и производства товаров; Государственные приоритеты развития науки и техники; Новые открытия; Изменения коммуникационных технологий.
Экономические факторы	Политические факторы
Динамика ВВП, ВНП и чистого дохода населения; Процентные ставки и уровень инфляции; Соотношение расходов и доходов местных и федерального бюджетов; Уровень безработицы и ставок налогов; Цены на энергоносители.	Влияние правительства на экономику; Трудовое, налоговое, экологическое законодательство; Лоббирование политическими группами; Правовая культура страны; Уровень государственного регулирования и политика правительства в отношениях собственности.

Изучение микросреды организации предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии: это потребители, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ этих рыночных сил, которые могут влиять как позитивно, так и негативно на предприятие, можно проводить с помощь методики «Пять сил Портера» (рисунок 5). Она была предложена профессором Майклом Портеров около 40 лет назад и рассматривает воздействие по пяти силам среды:

Существующие конкуренты;

Клиенты, покупатели;

Поставщики;

Новые конкуренты и рыночные новички;

Товары-заменители или товары-субституты.

Рисунок 5 - Модель «Пять сил Портера»

Затем оценивается возможная сила влияния для каждой группы факторов в бальной системе от 0 до 6 согласно следующей таблице (таблица 2).

Таблица 2 - Критерии бальной оценки внешних сил

Количество баллов	Критерий оценки
	Давления не ощущается, вполне возможно собственное давление;
	Минимальное и нерегулярное давление, не представляющее никакой опасности;
	Давление есть, можно отслеживать его динамику, серьезных угроз нет;
	Нормальная конкурентная среда, отслеживать ситуацию нужно регулярно;
	Активные и агрессивные конкуренты, быстрее анализируемого предприятия, демпингуют, отбивают клиентов и пытаются диктовать условия;
	Очень сильное конкурентное давление, происходит быстрая потеря позиций;
	Полное влияние конкурентов, невозможно сделать какие-либо действия, ожидания бесперспективны;

Следующим этапом происходит определение суммарного влияния сил внешней среды и прогнозирование возможных действий (таблица 3).

Анализ микросреды на основе методики «Пять сил Портера» позволяет выявить возможные пути развития сил рыночной среды и на основе полученных данных построить стратегию взаимодействия фирмы с этой средой, основанную на максимальном извлечении прибыли из этих изменений.

Таблица 3 - Оценка давления «Пять сил Портера» и рекомендуемые действия

Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды, зачастую с использованием методики PEST-анализа.

Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также на личные и доступные ресурсы.

Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам, что осуществляется при помощи SWOT-анализа. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия 11.

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) .

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)

Цель SWOT-анализа - сформулировать направления развития организации через систематизацию имеющейся информации. Задача - выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Определить соотношение сдерживающих факторов и движущих сил и на основе их соотношения определить реальное положение компании. Направление работы - увеличение значения показателя, укрепление сильных сторон, реализация открывающихся возможностей, устранение угроз и перевод слабых сторон в сильные.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании .

Определение миссии и целей компании, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трёх подпроцессов, требующих большой и ответственной работы:

а) формирование миссии компании, которая в концентрированной форме выражает смысл её существования, её предназначение, придаёт оригинальность;

б) определение долгосрочных целей;

в) установление краткосрочных целей.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых компания определяет свои цели:

а) положение на рынке. Целями могут быть завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка, укрепление конкурентного статуса компании;

б) инновации. Целевые установки связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий;

в) производительность. Более эффективной является компания, обеспечивающая производство продукции по наиболее низкой себестоимости. Для любой фирмы важны показатели производительности труда, энергоёмкости, ресурсосбережения;

г) ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения её стабильности, снижения зависимости компании от одного источника сырья;

д) прибыльность. Цели связаны с достижением определенной рентабельности, обеспечением уровня прибыли и, как правило, выражены количественно;

е) управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента - цель любой ориентирующейся на долгосрочную перспективу фирмы. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций - это некоторые из факторов, влияющих на эффективность управления;

ж) персонал. В отношении персонала цели могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением достойного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением квалификации;

з) социальная ответственность. Большинство экономистов признаёт, что отдельные компании должны ориентироваться не только на рост прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу получившей широкое распространение в последние годы концепции социально-этического маркетинга. Фирма, как открытая система, должна поддерживать связь с окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа организации 3.

Цели компании могут быть разных видов, в частности, разделяться на стратегические и финансовые.

После определения миссии и целей, с учетом полученных в ходе стратегического анализа результатов осуществляется планирование стратегии. На этом этапе принимаются решения относительно средств, при помощи которых компания будет добиваться достижения целей.

Процесс планирования стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться фирме, какое место занимать на рынке и т.п.

Связующим звеном между этапами «разработка» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Блок «реализация» в процессе стратегического управления является по своей сути подготовительным и способствующим эффективному достижению выбранных целей.

Особенность процесса реализации стратегии состоит в том, что он не является процессом её выполнения, а только создаёт базу для выполнения стратегии и достижения компанией поставленных целей. Часто на практике фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию из-за неверно проведенного анализа, на основании которого сделаны неверные выводы, или из-за произошедших непредвиденных изменений во внешней среде. Кроме того, часто стратегия не осуществляется из-за того, что управление не может для реализации стратегии в полной мере привлечь имеющийся у фирмы потенциал, в частности человеческий.

Основная задача этапа состоит в создании необходимых предпосылок для успешной реализации стратегии. Таким образом, реализация стратегии - это проведение стратегических изменений в компании, переводящих её в состояние, в котором она будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. В стратегическом управлении оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, обеспечивающим устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед фирмой.

В качестве основных задач контроля можно выделить следующие:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

В соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями оценка состояния контролируемого объекта;

Определение причин выявленных отклонений;

Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Процесс контроля представлен на рисунке 6. В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей компании.

Рисунок 6 Этапы процесса контроля

Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, т.к. его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведёт ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. Система стратегического управления компанией является комплексным понятием и включает в себя стратегическое планирование, мониторинг и контроль реализации запланированного.

Система стратегического управления представляет собой подсистему управления компанией, обеспечивающую управление целенаправленным развитием объекта. При её отсутствии процесс развития идёт нескоординировано и приводит к непредсказуемым результатам, отличным от тех, что были заложены в стратегиях.